Ситуациялык лидерлик мамиледеги теорияларга сереп

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 15:49

Лидерлик теорияларды өнүктүрүүнүн кырдаалдык мамилесин жүрүм -турумдук мамиле жана сапаттар теориясынын кемчиликтерин жоюу аракети катары түшүнсө болот.

Сапаттар теориясында лидер белгилүү бир сапаттарга ээ болуу менен аныкталат, бул ага үстөмдүк кылуучу позицияны ээлөөгө мүмкүндүк берет. Бирок, мындай позиция лидерлерди максаттуу түрдө тарбиялоого мүмкүндүк бербейт, анткени лидерлик сапаттар тубаса деп эсептелет. Анын үстүнө, жеке сапаттардын интерпретациясы бир автордон экинчисине айырмаланган.

Жүрүм -турумдук мамиле, сапаттар теориясынын кемчиликтерин жоюу үчүн, натыйжалуу лидерлерге мүнөздүү болгон жүрүм -турумдарды аныктоого багытталган. Бул ыкманын башкы артыкчылыгы - лидерлердин мүнөзүн жана жүрүм -турум өзгөчөлүктөрүн түз байкоо жүргүзүү, демек, моделдөө жана башка адамдарга көндүмдөр түрүндө берүү. Ошентип, биринчи жолу лидерликти үйрөтүү мүмкүн болду. Бирок, илимпоздор эң эффективдүү стилди изоляциялоого аракет кыла баштаганда, ал жөн эле жок болуп чыкты. Ар кандай жүрүм -турум стили кырдаалга жараша эффективдүү боло тургандыгы белгиленди. Лидерликти изилдөөгө карата ситуациялык мамиленин пайдубалы мына ушундай негизделген. Кээ бир жаңы теориялар айлана чөйрөнү лидерди көрсөтүүдө чечүүчү фактор катары караса, айрымдары айлана -чөйрөнүн таасирин жүрүм -турум стили же инсандык сапаттары менен айкалыштырып карашкан. Буга ылайык, биз кырдаал, кырдаал-жүрүм-турум жана кырдаал-инсандык теорияларды карап чыгабыз.

Ситуациялык теориялар

Бул теориялар тобу лидерлик чөйрөнүн функциясы деген божомолго негизделген. Бул ыкма адамдардын жеке айырмачылыктарын этибарга албастан, алардын жүрүм -турумун айлана -чөйрөнүн талаптары менен гана түшүндүргөн.

Ошентип, Герберт Спенсер [10] убакытты ("улуу адам" теориясында айтылгандай) адам эмес, ошол убакыт улуу адамдарды жаратарын көрсөтөт.

Э. Богардустун айтымында, топтогу лидерликтин түрү топтун мүнөзүнө жана анын алдында турган көйгөйлөргө жараша болот.

В. Хокинг лидерлик - бул лидер тарабынан берилген программаны аткарууга даяр болгон шартта, лидерге өткөрүлүп берилүүчү топтун функциясы экенин сунуштады.

Адам эки гипотезаны алдыга койгон: бул лидердин өзүн да, сапатын да аныктоочу жагдай; кырдаал лидерлик катары аныкталган сапаттар мурунку лидерлик кырдаалдардын натыйжасы.

Ж. Шнайдер Англиядагы генералдардын саны ар кайсы убакта аскердик чыр -чатактардын санына түз пропорционалдуу түрдө өзгөрүп тургандыгын аныктады.

Бул багыттагы дагы бир теория - бул лидерлик теориясы, топтун функциясы катары, Г. Хоманс тарабынан иштелип чыккан. Теориянын негизги шарты - бул социалдык топко топтун баалуулуктарын чагылдырган, топтун муктаждыктарын жана күтүүлөрүн канааттандыра алган адам катары түшүнүлгөн лидер керек.

Ошондой эле, Р. М. Стогдилдин ситуациялык лидерлик теориясы адам лидер болот, анын сапаттарынан эмес, кырдаалдан улам болот деп болжолдойт. Бир эле адам бир кырдаалда лидер боло алат, башка учурда лидер боло албайт [3].

Бул теориялар тобу инсандын жеке сапаттарынын ролун танбайт, бирок ал кырдаалга артыкчылык берет. Кантсе да, айрым жеке сапаттар талап кылынабы же жокпу, аны жагдай аныктайт. Бул үчүн бул түшүнүк илимпоздор тарабынан сынга алынат, алар лидердин активдүү ролун, анын кырдаалды өзгөртүү жана ага таасир берүү жөндөмдүүлүгүн эске алуу зарылдыгын көрсөтүшөт.

Бул сындын негизинде бир катар изилдөөчүлөр теориядагы кемчиликтерди оңдоого аракет кылышкан. Атап айтканда, А. Хартли аны төмөнкү жоболор менен толуктайт:

1. бир кырдаалда лидер статусуна ээ болуу, башкалардын лидер статусун алуу мүмкүнчүлүгүн жогорулатат;
2. формалдуу эмес бийликти алуу расмий кызматка дайындоого өбөлгө түзөт, бул лидерликти бекемдөөгө өбөлгө түзөт;
3. адамдын кабылдоосунун стереотиптүү мүнөзүнөн улам, бир кырдаалда лидер болгон адамды жолдоочулар жалпы лидер катары кабыл алышат;
4. тиешелүү мотивациясы бар адамдар лидер болуп калышат.

Бул толуктоолор негизинен эмпирикалык.

Кызыктуу теория - бул 1978 -жылы сунуштаган С. Керроу менен Ж. Жермиердин (С. Керр жана Ж. Жермиер) [8] "лидерликти алмаштыруучулардын" теориясы. Авторлор лидердин жолдоочуларынын ишине болгон таасирин танбайт, бирок лидердин болушу топтун аткаруусунун зарыл шарты эмес экенин белгилешет, анткени лидердин жоктугу компенсацияланат жагдайдын өзү параметрлери.

"Лидерликти алмаштыруучу" деп аталган бул параметрлер үч топко бөлүндү: кол алдындагылар менен байланышкан (жөндөм, эксперттик билим, тажрыйба, көз карандысыздыкка умтулуу, сыйлыктын баалуулугу), тапшырмага байланыштуу (структуралуулук, күнүмдүк, бирдиктүү жолдор). аткаруу жана башкалар) жана уюштурууга байланыштуу (процесстердин формализациясы, мамилелердин ийкемдүүлүгү, кол алдындагылар менен байланыштын жоктугу ж. б.). Ошентип, эгерде кол алдындагынын билими жана тажрыйбасы болсо, тапшырма так жана структураланган болсо, аны ишке ашыруу процесси формалдуу болсо, анда жетекчинин кереги жок.

Модель көбүнчө методологиялык изилдөө көйгөйлөрү үчүн сынга алынат (Дионн жана кесиптештери, 2002), узакка созулган изилдөөлөрдүн жоктугу (Келлер, 2006) жана конкреттүү жүрүм -туруму менен лидерликти алмаштыруучулардын шайкеш эместиги (Yukl, 1998).

Жалпысынан кырдаал теориясы жөнүндө айтуу менен, жогоруда айтылган сынды кайталоого болот: бардык өзгөртүүлөргө карабастан, лидерликке карата кырдаалдык мамиледе жеке жана жүрүм -турумдук факторлордун бааланбай калышы өлүмгө алып келет. Проблемага системалуу жана процесстик мамиле керектигин айтпай эле коёлу. Башка жагынан алганда, кырдаал теориясы кеңири теорияларга кошумча катары актуалдуулугун сактап калат жана лидерлердин калыптанышынын бир катар өзүнчө аспектилерин ачып берет.

Жагдай-жүрүм-турум теориялары

Теориялардын бул тобунун өкүлдөрү жарым -жартылай жүрүм -турумдук мамилеге таянат, б.а. лидерлердин жүрүм -турум стилдери түшүнүгүн өз моделдеринде колдонушат, бирок негизги айырмачылык - алар лидерликтин эң эффективдүү стилин аныктоого аракет кылышпайт, бирок ар бир стиль тиешелүү кырдаалда эффективдүү боло аларын көрсөтүшөт. Ошентип, көпчүлүк ситуативдик-жүрүм-турум моделдерине эки параметрдин топтому кирет: лидердин жүрүм-турум стилинин параметрлери жана кырдаалдын параметрлери.

1958 -жылы бул тенденциянын биринчи жактоочулары Танненбаум жана Шмидт болгон [12]. Алар лидерлик масштабын алып, ошол учурда белгилүү болгон лидерлик стилдерин иреттешкен.

1. авторитардык типтеги лидер (тапшырмага багытталган, кол алдындагылардын максималдуу жана минималдуу эркиндигин колдонот);
2. демократиялык типтеги лидер (жамааттык чечим кабыл алууга багытталган, бийликке минималдуу таянуу менен өзүнүн жолдоочуларынын эркиндигин максималдуу пайдаланат).

Калган лидерлик стилдери жогорудагы экөөнүн орто версиялары болгон. Стилдердин ар бири төмөнкү факторлорго жараша тандалып алынган:

1. лидердин мүнөздөмөсү: анын баалуулуктары, кол алдындагыларга болгон ишеними, каалоолору, белгисиз жагдайда коопсуздук сезими;
2. баш ийгендердин өзгөчөлүктөрү: көз карандысыздыктын зарылчылыгы; жоопкерчилик; белгисиздикке каршылык көрсөтүү; чечимге кызыгуу; максатты түшүнүү; эксперттик билимдин жана тажрыйбанын болушу;
3. кырдаалдык факторлор: уюштуруунун түрү, топтук иштин эффективдүүлүгү, маселенин мүнөзү жана убакыт чектөөлөрү.

Ошентип, кырдаалдык өзгөрмөлөрдү эске алган жана ага жараша жүрүм -турумун өзгөртө алган лидер гана ийгиликтүү деп эсептелет.

Лидерликтин эң белгилүү моделдеринин бири - лидерликтин жүрүм -турумунун үч факторун айырмалаган Фред Фидлердин кырдаалдык лидерлик модели [4]:

1. Лидер менен жолдоочулардын ортосундагы мамиле: лидерге болгон ишеним, анын жолдоочуларына жагымдуулугу жана алардын берилгендиги;
2. Милдеттин структурасы: тапшырманы аткаруунун тартиби, түшүнүктүүлүгү жана структуралуулугу;
3. Расмий ыйгарым укуктар (юридикалык бийликтин өлчөмү менен аныкталат).

Лидердин лидерлик стилин аныктоо үчүн NPK индекси (эң аз тандалган кесиптеши) колдонулат. Индекс менеджерден CPDге болгон мамилеси жөнүндө сурап эсептелет. Эгерде адам CPDди оң жагынан сүрөттөсө, бул алар мамилеге багытталган стилди колдонуп жатканын билдирет. Сыпаттамасы терс болгон адам тапшырмага багытталган стилди колдонот.

Эки стиль эки жагдайда колдонулушу мүмкүн. Эң жагымдуу жагдай - бул тапшырма структураланган, чоң расмий ыйгарым укуктар жана кол алдындагылар менен жакшы мамиледе болуу. Расмий ыйгарым укуктар кичинекей, кол алдындагылар менен начар мамиледе болгон жана тапшырма структураланбаган, тескерисинче, эң жагымдуу жагдай.

Эффективдүүлүк эң аз жана эң жагымдуу жагдайларда лидерлер ишке багытталган стилди, ал эми нейтралдуу кырдаалда мамилеге багытталган стилди ишке ашырганда жетишилет.

Жана ар бир кырдаалдын өзүнүн лидерлик стили болсо да, Фидлер бул лидердин стили өзгөрбөйт деп ырастайт, андыктан аны башында лидерлик стили эң эффективдүү боло турган жагдайларга коюу сунушталат.

Фидлердин модели эң популярдуу моделдердин бири болсо дагы, эксперттер тарабынан көп сынга алынат. Биринчиден, Фидлердин изилдөөлөрүнүн кайталанышы ар дайым изилдөөчүнүн өзүнө окшош жыйынтыктарды бербегендиктен, экинчиден, NPS индекси сыяктуу критерийди жөндүү деп эсептөөгө болбойт, үчүнчүдөн, Фидлер колдонгон чектелген факторлор мүмкүн эместигин көрсөтүп турат "жагымдуу" абалдын толук сүрөттөлүшү. NPS индекси мамилеге багытталган стиль менен натыйжага багытталган стиль ортосундагы карама-каршылыкты сунуштагандыгы да кызык, бирок бул дайыма эле андай боло бербейт.

"Жол - максат" деп аталган дагы бир кырдаалдык лидерлик модель Теренс Митчелл жана Роберт Хаус (R. J. House & T. R. Mitchell) тарабынан иштелип чыккан [7]. Бул лидерликти топтун максаттарына жетүүнүн жолдору менен каражаттарына таасир этүү жөндөмдүүлүгү аркылуу ишке ашат деп болжолдойт, бул болсо анын жолдоочуларына айланат. Лидердин арсеналына төмөнкү ыкмалар кирет: кол алдындагылардан күтүүлөрдү тактоо; насаатчылык жана тоскоолдуктарды жоюу; кол алдындагылардын муктаждыктарын түзүү, ал өзү канааттандыра алат; максатка жетүүдө кол алдындагылардын муктаждыктарын канааттандыруу.

Бул моделде лидерликтин төмөнкү стили каралат:

1. Колдоо стили (адамга багытталган): Лидер кол алдындагылардын муктаждыктарына кызыкдар, ачык жана достук мамиледе, колдоочу атмосфераны түзөт, кол алдындагыларга бирдей мамиле кылат;
2. Аспаптык стиль (тапшырмага багытталган): лидер эмне кылуу керектигин түшүндүрөт;
3. Чечим кабыл алууга түрткү берүүчү стиль: лидер маалымат бөлүшөт жана чечим кабыл алууда кол алдындагылар менен кеңешет;
4. Жетишүүгө багытталган стиль: Лидер так жана амбициялуу максаттарды коёт.

Моделдеги кырдаалдык өзгөрмөлөр эки топко бөлүнөт:

Изилдөөчүлөрдүн өзгөчөлүктөрү: көзөмөлдүн локусу, өзүн-өзү сыйлоо жана таандык болуу муктаждыгы

Ички көзөмөл локусуна ээ болгон жолдоочулар өнөктөштүн стилин, ал эми тышкы көзөмөлү барлар директиваны жактырышат.

Өзүн-өзү жогору баалаган кол алдындагылар директивалык лидерлик стилди кабыл алышпайт, ал эми өзүн-өзү төмөн баалагандар тескерисинче директиваларга муктаж.

Жетишкендиктин иштелип чыккан муктаждыгы адам натыйжага багытталган лидерди, жана тескерисинче, таандык болуу муктаждыгы бар адамдар колдоого багытталган лидерди жактырарын көрсөтөт.

Уюштуруу факторлору: иштин мазмуну жана структурасы, бийликтин формалдуу системасы, топтун маданияты

Теория эки пункт боюнча сынга алынат: биринчиден, структураланган күнүмдүк иш башында кол алдындагылардын мотивациясына терс таасирин тийгизет, экинчиден, ролдорду так аныктоо кандайдыр бир ишти аткаруу үчүн зарыл шарт болуп саналат. Schriesheim & Schriesheim (1982) жумуштун өзгөрмөлүүлүгү, ролдордун тактыгы жана жумуш канааттануусу ортосундагы тыгыз байланышты көрсөтөт.

Пол Херси жана Кен Бланчард (Херси, П., & Бланчард, К.) [6]. ситуациялык теорияны иштеп чыккан, аны алар жашоо цикли теориясы деп аташкан, анда лидерлик стилди тандоо аткаруучулардын "жетилгендигине" жараша болот. Бул лидерликтин төмөнкү стили менен айырмаланат:

1. Директивалык стиль өндүрүшкө көбүрөөк көңүл бурууну жана адамдарга аз көңүл бурууну чагылдырат. Бул так көрсөтмөлөрдү берүүнү камтыйт;
2. Ынандыруучу стиль адамдарга да, өндүрүшкө да жогорку көңүл буруу менен байланыштуу. Лидер чечимдерин түшүндүрөт, суроолорду берүүгө жана маселенин маңызын тереңирээк изилдөөгө мүмкүнчүлүк берет;
3. Катышуу стили өндүрүшкө аз көңүл бурулган адамдарга басым жасоону айкалыштырат. Лидер кол алдындагылар менен ой бөлүшөт, жардамчы болуп иштеп, чечим кабыл алууга катышууга мүмкүндүк берет;
4. Өкүлчүлүк стили өндүрүшкө жана адамдарга аз көңүл бурууну чагылдырат. Чечимдерди кабыл алуу жана аткаруу үчүн бардык жоопкерчилик кол алдындагыларга жүктөлөт.

"Жетилгендик" жоопкерчиликти алуу жөндөмүн, максатка жетүүнү каалоону, билимдин жана тажрыйбанын болушун билдирет. Жетилүүнүн төмөнкү деңгээлдери айырмаланат:

1. Жетилүү деңгээли төмөн: кызматкерлер квалификациялуу эмес, тажрыйбасы аз, жоопкерчиликтүү болгусу келбейт, директивалык стиль эң ылайыктуу;
2. Жетилүүнүн орточо деңгээли: кызматкерлердин жетиштүү билими жана тажрыйбасы жок болушу мүмкүн, бирок өзүнө болгон ишенимди, иштөө жөндөмдүүлүгүн жана даярдыгын көрсөтөт, ынандыруучу стиль эң жакшы;
3. Жетилүүнүн жогорку деңгээли: кол алдындагылар керектүү билимге жана тажрыйбага ээ болушу мүмкүн, бирок аларга таянуу мүмкүн эмес, бул лидердин көзөмөлүн талап кылат, катышуу стили эффективдүү;
4. Жетилүүнүн өтө жогорку деңгээли: кол алдындагылардын жогорку билими, тажрыйбасы жана жоопкерчиликти алууга даярдыгы бар, эң ылайыктуусу - тапшыруу стили.

Модель абдан жөнөкөй жана теориялык жактан ыңгайлуу болгону менен, ал жалпы кабыл алынган эмес. Атап айтканда, сынчылар мөөнөтүн өлчөө үчүн ырааттуу методдун жоктугуна көңүл бурушту; лидерлик стилинин жөнөкөйлөштүрүлгөн бөлүмү жана лидердин жүрүм -турумунун ийкемдүүлүгү жөнүндө так маалыматтын жоктугу.

Дагы бир кырдаалдык лидерлик модель В. Вром жана Йоттон тарабынан иштелип чыккан чечим кабыл алуу модели болгон (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Моделге ылайык, кол алдындагылардын чечим кабыл алууга катышуусуна канчалык уруксат берилгенине жараша колдонулган беш лидерлик стили бар:

1. Авторитардык I: лидердин бардык чечимдери өз алдынча кабыл алынат;
2. Авторитардык II: лидер кол алдындагылардан алынган маалыматты колдонот, бирок андан кийин өз алдынча чечим кабыл алат;
3. I кеңеш: менеджердин көз карандысыз чечими кол алдындагылар менен жекече консультацияга негизделген;
4. II кеңеш: менеджердин көз карандысыз чечими кол алдындагылар менен топтук консультацияга негизделген;
5. II топ (өнөктөш): чечимдер топ менен бирге кабыл алынат.
6. Мурда модельде "I группа" стили болгон, бирок ал "II топтун" стилинен анча айырмаланбагандыктан, алынып салынган.

Лидер тарабынан жагдайды баалоо үчүн жети критерий иштелип чыккан, алар төмөнкүлөрдү камтыйт: чечимдин баалуулугу; маалыматтын жана тажрыйбанын болушу; маселенин структуралуулугу; баш ийгендердин макулдугунун мааниси; жалгыз чечимди колдоо ыктымалдуулугу; кол алдындагылардын мотивациясы; кол алдындагылардын ортосунда чыр -чатактын ыктымалдуулугу.

Ар бир критерий менеджерге жагдайды баалоо үчүн өзү бере турган суроого айландырылат.

Бул модель чечим кабыл алуу ыкмаларын структуралоо үчүн абдан ыңгайлуу. Бирок, моделдин өзү лидерлик эмес, чечим кабыл алуучу модель. Бул кол алдындагыларды кантип эффективдүү башкаруу керектигин түшүндүрбөйт жана жолдоочуларынын арасында максатка жетүү үчүн мотивацияны кантип түзүү керектиги жөнүндө эч нерсе айтпайт, бирок чечим кабыл алуу процессинде кол алдындагыларды мотивациялоонун критерийи эске алынат. Модель, тескерисинче, карамагындагылардын карама-каршылыгын жана нааразычылыгын болтурбоого багытталган, бир гана чечим кабыл алуу менен, жана тескерисинче, кол алдындагыларды кабыл алуу процессине тартуу аркылуу чечимдин эффективдүүлүгүн жогорулатуу процессинде.

Стинсон жана Джонсон Ситуациялык Лидерлик Модели [11] жогорку структуралаштырылган жумушту аткарууда мамилеге багытталган лидерлик стили маанилүү экенин жана ишке кызыгуу деңгээли жолдоочуларынын өзгөчөлүктөрү жана иштин мүнөзү менен аныкталууга тийиш деп болжолдойт. өзү.

Ишке болгон жогорку кызыгуу төмөнкү учурларда эффективдүү болот:

1. иш структураланган, жолдоочулары жетишкендикке жана көз карандысыздыкка жогорку муктаждыкка ээ жана билимге жана тажрыйбага ээ;
2. иш структураланбаган, ал эми жолдоочулар жетишкендикке жана көз карандысыздыкка муктаждыкты сезишпейт, алардын билими жана тажрыйбасы талап кылынган деңгээлден төмөн.

Лидер үчүн ишке болгон кызыгуунун төмөндүгү төмөнкү учурларда эффективдүү болот:

1. иш абдан структураланган жана жолдоочулары жетишкендикке жана көз карандысыздыкка муктаждыкты сезишпейт, эгерде алар керектүү билимге жана тажрыйбага ээ болсо;
2. иш структураланган эмес жана жолдоочулары жетишкендикке жана көз карандысыздыкка күчтүү муктаждыкка ээ, анткени алар көп билимге жана тажрыйбага ээ.

Модель лидер үчүн эффективдүү стилди тандоодо жолдоочуларынын мүнөздөмөлөрү өтө маанилүү деп болжойт.

Аң -сезимдүү ресурстар теориясында Ф. Фидлер жана Дж. Гарсия (Фидлер & Гарсия) [5] топтун жогорку көрсөткүчтөрүнө жетүү процессин иликтөөгө аракет кылышкан. Теория төмөнкү шарттарга негизделген:

1. Стрессте лидер анча маанилүү эмес маселелерге топтолот жана анын таанып билүү жөндөмү негизги максаттан алаксыйт. Натыйжада топ толук кубаттуулукта иштебей жатат.
2. Авторитардык лидерлердин таанып билүү жөндөмү авторитардык эмес топторго караганда топтун иштеши менен тыгыз байланышта. Бирок, эки учурда тең байланыш оң болот.
3. Эгерде топ лидердин көрсөтмөсүнө баш ийбесе, пландар жана чечимдер аткарылбайт. Бул лидердин таанып билүү жөндөмү менен топтун ишинин ортосундагы корреляция лидерди колдогон учурда жогору болот дегенди билдирет.
4. Лидердин таанып билүү жөндөмдүүлүктөрү тапшырманы аткаруу үчүн керектүү деңгээлде топтун эффективдүүлүгүн гана жогорулатат.
5. Лидердин авторитардык жүрүм -туруму анын кол алдындагылар менен болгон мамилесинин мүнөзүнө, структураланган тапшырманын даражасына жана кырдаалды көзөмөлдөө даражасына жараша аныкталат.

Фидлер когнитивдик ресурс теориясынын негизги жоболорун колдогон изилдөөлөрдү жүргүзгөн. Бирок, көпчүлүк учурда бул талаа эмес, лабораториялык изилдөө, б.а. бул теорияны жалпылоо маселеси дагы эле ачык.

Ситуативдик лидерликтин дагы бир заманбап модели - В. Ж. Реддиндин "Ситуативдик лидерликтин 3D модели" [9]. Ал мындай жагдайлык факторлорго таянат: технология, уюмдун баалуулуктар системасы, лидердин лидери жана анын талаптары, лидердин кесиптештери жана кол алдындагылар.

Туура эмес стилди колдонуу лидерди кол алдындагылар адаттан тыш ролду ойнойт деп кабылдашына алып келет.

Модель лидердин жүрүм -турумунун эки режимин да айырмалайт: тапшырмага жана мамилеге багыттоо.

Бул параметрлердин негизинде эки матрица курулат: лидерлик стильдеринин матрицасы жана лидерлик стилин кабылдоо матрицасы. Натыйжада, сиз төмөнкү айкалыштарды ала аласыз:

1. Изоляциялоочу стиль мамилеге жана тапшырмага карата төмөн багыттын айкалышы менен мүнөздөлөт. Кол алдындагылар мындай лидерди бюрократ (дезертир) катары кабыл алышат;
2. Арноо стили жогорку тапшырма багыты жана мамиленин төмөндүгү менен аныкталат. Кол алдындагылар мындай лидерди кайрымдуу автократ (деспот) катары кабылдашат;
3. Бирдиктүү стиль жогорку деңгээлдеги мамилеге багытталган жана тапшырманын төмөн деңгээлине колдонулат. Мындай лидерди кол алдындагылар «иштеп чыгуучу» (миссионер) катары кабыл алышат;
4. Бириктирүүчү стиль милдеттерге багыттоону да, мамилени да камтыйт. Кол алдындагылар үчүн мындай жетекчи бириктирүүчү лидердин (элдештирүүчү) ролун аткарат.

Эгерде стиль туура тандалган болсо, анда баш ийгендер лидерди биринчи мүнөздөмөсүнө ылайык (кашааларсыз) кабыл алышат. Эгерде ал туура эмес тандалган болсо, анда кашаанын ичиндеги мүнөздөмөлөр менеджерге жүктөлөт.

Бул түшүнүк, эгерде биз кол алдындагылар менен лидердин ортосундагы мамилени баалоого аракет кылып жаткан болсок, анда лидерликтин стилине жараша топтун эффективдүүлүгү жөнүндө эч нерсе айтылбайт. Кантсе да, лидерди бюрократ катары кабыл алуу менен, топ аны курут катары кабыл алгандан алда канча эффективдүү иштейт деп так айтуу мүмкүн эмес.

Ошентип, ситуативдик-инсандык теориялар кырдаалдын өзгөрмөлөрүнүн маанилүүлүгүн да, лидердин активдүүлүгүн да эске ала алат, бул жагдайдык теориялардын кемчиликтерин түзөт. Ошол эле учурда түшүнүктөрдүн татаалданышына байланышкан көйгөйлөрдүн саны да көбөйүүдө. Лидерлик стилди калыптандыруу методдорун гана эмес, ошондой эле кырдаалдын өзгөрмөлүүлүгүн баалоо методдорун иштеп чыгуу зарылдыгы бар, аларды иштеп чыгуу өтө татаал маселе жана буга чейин иштелип чыккан методдор дайыма эле илимий критерийлерге жооп бербейт. мүнөз. Буга лидердин жүрүм -турумунун ийкемдүүлүгү көйгөйү кошулат. Бир жагынан алганда, жүрүм -турум теориялары лидерликтин жүрүм -турумун үйрөтүү мүмкүнчүлүгүн жарыялады, бирок экинчи жагынан, инсандык сапаттар теориясынын негизги жоболорун эч ким жокко чыгарган жок. Ушуга байланыштуу, кырдаалдын параметрлерин туура аныктоо жана лидерлик стилин туура тандоо менен да, бул лидерлик стилди ишке ашыруу белгилүү бир адам үчүн мүмкүн эмес тапшырма болуп калышы мүмкүн деп айта алабыз.

Инсандык-ситуациялык теориялар

Инсандык-ситуациялык теориялардын тобу жогоруда айтылгандарга тийишет. Анын алкагында лидердин психологиялык өзгөчөлүктөрү да, лидерлик процесси жүрүп жаткан шарттар да каралат.

Ошентип, E. Wesbur (E. Wesbur) лидерликти изилдөө инсандык сапаттарды жана анын иш -аракетинин шарттарын камтууга тийиш деп жарыялайт.

К. Кейстин айтымында, лидерлик үч фактордун натыйжасы: инсандык сапаттар; топтун жана анын мүчөлөрүнүн касиеттери; топтук көйгөй.

С. Казе лидерликти үч фактор жаратат дейт: лидердин инсандыгы, анын жолдоочуларынын тобу жана кырдаал.

Х. Герт жана С. Миллс лидерлик феноменин түшүнүү үчүн лидердин сапаттары жана мотивдери, анын имиджи, жолдоочуларынын мотивдери, лидерлик ролунун өзгөчөлүктөрү сыяктуу факторлорго көңүл буруу керек деп эсептешет "институттук контекст "жана" абал ".

Ошентип, теориялардын бул тобу лидерликти индивидуалдык сапаттар теориясына караганда көбүрөөк колдонууну чектейт, анткени бул лидердин тубаса жеке сапаттарга ээ болуу зарылчылыгын гана эмес, бул сапаттарды колдонууга гана мүмкүн экендигин көрсөтөт. белгилүү бир жагдай. Натыйжада, бул учурда мүмкүн болбогон лидерлерди даярдоо жана өнүктүрүү проблемасы, ошондой эле конкреттүү кырдаалга лидер тандоо көйгөйү пайда болот. Бул өз кезегинде жарактуу ыкмаларды иштеп чыгуу зарылдыгына алып келет: биринчиден, кырдаалды талдоо, экинчиден лидерлик сапаттарды талдоо.

Жыйынтык.

Ф. Смит белгилегендей (Ф. Смит, 1999), учурда моделдердин эч бири кырдаалдын кайсы элементтери лидерликтин эффективдүүлүгүнө чечүүчү таасир тийгизе аларын же кандай шарттарда болушу мүмкүн экенин так аныктоо мүмкүнчүлүгүн ойлобойт. эң чоң таасир.

Анын оюн улантып, бул жердеги көйгөй, тескерисинче, кырдаалдык факторлорду аныктоодо туура эмес мамиле эмес, лидерликтин феноменин түшүнүү үчүн туура эмес мамиле экенин айтуу керек.

Бул көп учурда лидерликти лидерлик катары эмес, "эффективдүү лидерлик" катары түшүнүшөт дегенди билдирет. Бул жаңылыш түшүнүк чет өлкөлүк "лидерлик" термининин туура эмес которулушунан келип чыккан, ал англис тилдүү өлкөлөрдө лидерликти да, лидерликти да билдирет (ошентип, лидерлик менен лидерликтин ортосунда эч кандай айырма жок). Натыйжада, ситуативдик мамиле жүрүм -турумдук жана жеке мамиленин кемчиликтеринин уландысы болуп саналат, анткени анын алкагында изилдөөчүлөрдүн көбү лидерликти туура эмес түшүнүүнү колдонууну улантышат, бирок алар бул түшүнүктү кырдаалдык өзгөрмөлөр менен толукташат. Көпчүлүк учурда, ээрчигендердин өзүнө жана алардын мотивациясына көңүл бурулбайт жана так ошол жолдоочунун лидердин негизги функциясы болгон максатка жетүү үчүн ички мотивациясын түзүү болуп саналат.

Бул бизди кырдаал лидерлигинин жаңы альтернативдүү моделдерин түзүү зарылчылыгына алып келет, мында лидерлик башында туура түшүнүлөт жана андан кийин гана конкреттүү кырдаалдык контекстте каралат.

Бул аракеттердин бири автордун башка макаласында берилген [1]. Ал лидерликтин үч стилин караган: атаандаштык, бири -бирин толуктоо жана кооператив. Тигил же бул стилди колдонуу топтун мүчөлөрүнүн примитивдүүлүк даражасына жараша болот (учурда бул көз карандылыкты изилдөө иштелип жатат). Ошол эле учурда, лидерликтин бул стилдери магистрдик диссертацияда да иштелип чыккан, анда лидерликтин стилинин калыптанышына таасир эткен көп сандагы кырдаалдык өзгөрмөлөр, уюмдун контекстинде, баса белгиленген.

Бул моделдин баалуулугу башында лидерликтин аныкталган стилдеринин көрүнүшү менеджменттен обочолонуп изилденгендигинде (лидерлик стилдердин жогоруда классификациясы түзүлгөн изилдөөлөрдүн автору Т. В. Бендас) турат. Ошентип, бул стилдер жок дегенде лидерликтин эффективдүүлүгүнө формалдуу фактордун таасиринен обочолонууга мүмкүндүк берет, бул бизге лидерликтин көрүнүшү менен топтун ишмердүүлүгүнүн ортосундагы "таза" корреляцияны берет.

Бирок, жогоруда сунушталган модель интегративдүү, системалуу жана процесстик мамиленин алкагында иштелип чыгуусу пландаштырылууда, анын ичинде көбүрөөк өзгөрмөлөр каралууда. Атап айтканда, жогоруда сүрөттөлгөн лидерлик стилдеринин жана кырдаалдардын көз карандылыгы "Лидерлик комплекси" [1] [2] деп аталган кененирээк моделге киргизилген, ал мындай өзгөрмөлөрдү эске алат: лидердин сапаттары, лидердин жолу. топ менен, топтун жана жеке жолдоочуларынын сапаттары менен жана тышкы факторлор менен өз ара аракеттенет.

Жыйынтык катары, лидерликти, биринчиден, жүрүм-турум реакцияларынын чынжыры катары эмес, экинчиден, эффективдүүлүк менен бирге, жолдоочулардын мотивациясы менен байланышкан процесс катары, социалдык-психологиялык татаал процесс катары түшүнүү зарылдыгын эске салуу керек. терс таасир гана. эффект. Башкаруу теориясы лидерлик эмес, лидерлик теориясы менен байланыштуу. Бирок, таң калыштуусу, бул иш -аракеттердин өндүрүмдүүлүгүн бир нече эсе жогорулатууга жардам берген чыныгы лидерлик. Лидерликти лидерликтин үстүнкү структурасы катары эсептеп, ошону менен рационалдуу жана мотивациялоочу компоненттерди айкалыштырганда эң чоң эффективдүүлүккө жетебиз.

Библиографиялык тизме:

1. Авдеев П. Уюмда лидерлик стилинин калыптануусуна заманбап көз караш // Белгисиздик шартында дүйнөлүк экономиканын келечеги: Россиянын Экономикалык өнүгүү министрлигинин Бүткүл россиялык тышкы соода академиясынын илимий-практикалык конференцияларынын материалдары. - М.: ВАВТ, 2013. (Студенттер менен аспиранттардын макалалар жыйнагы; 51 -чыгарылыш).

2. Авдеев П. Тышкы соода уюмдарындагы лидерликти өнүктүрүүнүн заманбап багыттары // Дүйнөлүк экономиканын өнүгүү перспективалары жана тобокелчиликтери: ВАВТ / Россиянын Экономикалык өнүгүү министрлигинин Бүткүл россиялык тышкы соода академиясынын илимий-практикалык конференцияларынын материалдары.. - М.: ВАВТ, 2012. (Студенттер менен аспиранттардын макалалар жыйнагы; 49 -чыгарылыш).

3. Тебут Л. Г., Чикер В. А. Уюмдук социалдык психология. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Фидлер F. E. Лидерликтин эффективдүүлүгүнүн теориясы. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Фидлер, Ф. Э. жана Гарсия, J. E. Лидерликке жаңы ыкмалар, таанып -билүү ресурстары жана уюштуруучулук көрсөткүчтөр, Нью -Йорк: Джон Уайли жана Уулдары. 1987

6. Херси П., Бланчард K. H. Демек, сиз лидерлик стилиңизди билгиңиз келет. Окутуу жана өнүктүрүү (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Лидерликтин эффективдүүлүгүнүн жол-максат теориясы. Административдик илим Чейрек сайын 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Лидерликтин ордун басуучу: алардын мааниси жана өлчөөсү. Уюштуруу жүрүм -туруму жана адамдык аткаруу 23 (3). 1978.375-403.

9. Реддин. W. Башкаруучулук эффективдүүлүк N. Y., 1970.

10. Спенсер, Герберт. Социологияны изилдөө. Нью -Йорк: D. A. Appleton. 1841

11. Стинсон Ж. Э., Джонсон Т. В. Лидерликтин жолунун теориясы: жарым -жартылай сыноо жана сунушталган тактоо // Башкаруу журналы академиясы -18, No 2, 1974.

12. Танненбаум. R. Лидерлик жана уюштуруу. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Лидерлик жана чечим кабыл алуу. Питтсбург университетинин басма сөз кызматы: Питтсбург. 1973.