Эффективдүү лидерге кандай жөндөмдөр керек?

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 15:49

Профессионалдуу менеджер болуп калган ар бирибиздин жашообузда, жетекчилик кызматка дайындоо биринчи жолу болгон ошол салтанаттуу учур болгон. Жана ошол учурда биздин жүрөгүбүз жагымдуу толкундануу менен кубаныч менен согуп жатты, өзүбүзгө болгон кол чабуулардын үндөрү башыбыздан өтүп, жеңиштин сүрөттөрү көз алдыбызда пайда болду.

Ошол учурда биз дагы бир карьералык этапты басып өтүп, менеджерлердин бири болдук, б.а. бизнес процесстерин жана кызматкерлердин командаларын башкарууга тийиш болгон адамдар. Мен атайылап "кантип билем" эмес, "керек" деген сөздү колдоном, анткени жетекчи кызматка дайындоо боюнча буйрукка кол коюлгандан бир түн өткөндөн кийин, эч ким профессионалдуу менеджер боло алган жок. Ооба, бул убакта ар бирибиз долбоорлорду, жакшы уюштурулган иш-чараларды, жакшы жыйынтыктарды алдык, кээ бир маселелер боюнча эксперттик деңгээлде компетенттүү болдук, бирок бул жетишсиз, бул "калемдин сыноосу" сыяктуу, бул башталыштын башталышы. Алдыда, ар бирибиз чыныгы чеберчиликке жетүү үчүн узак жолго ээ болдук, кээде бүтүндөй өмүр бою, ал эми кимдир бирөө үчүн бир нече ай. Бирөө кайтып келди, бирөө алда канча алдыга кетти. Ар биринин өз жолу бар.

Мен өз темамды темага арнагым келет - Кантип эффективдүү лидер болуу керек. Ал кызыктуу болот

• өзүн жана башкаларды башкаруу чеберчилигине олуттуу кызыккандар,
• башкаруучулук кызматка алгачкы кадамдарын жаңыдан баштагандар,
• бир нече жылдан бери кызматкерлердин тобун башкарып келе жаткандар.

Ошентип, жаңы кызматка дайындоо менен бирге жашоо мурун жана кийин болуп бөлүнгөндөй, жашоонун жаңы мезгили башталат.

Эмне өзгөрүп жатат?

Максаттардын приоритеттери өзгөрүүдө. Иштеги негизги максат жеке жетишкендиктер эмес, башка адамдар тарабынан ийгиликке жетүү процессин камсыз кылуу экени дароо эле билинбейт. Эми натыйжалуу команда түзүү маселелери биринчи планга чыгат жана ысык кумарлар, аскердик салгылашуулар, дени сак жана дени сак эмес атаандаштык кайнап чыгат, керектүү жана керексиз кеңештер угулат ж.б. Жана бул окуялардын баарын көзөмөлгө алуу керек. Үйрөнө турган көп нерсе бар. Кимдир бирөө бактылуу болот жана жанында жакшы мугалимдер болот, алар кыйын кырдаалды түшүнүүгө жардам бере алышат. Ал эми жанында мындай адамдар жоктор үчүн менин колонкам жардамчы болуп калсын.

Ошентип, биринчи кезекте, эң кеңири таралганын талкуулайлы жаңы башчылардын каталары … Жаңы башчыга жаңы кызматка адаптациялоо боюнча 15 жылдан ашык практика учурунда 6 көйгөйлүү аймак аныкталды:

1. Бийликти өткөрүп берүү мүмкүнчүлүгү.
2. Компаниянын топ -менеджерлеринен колдоо алуу мүмкүнчүлүгү.
3. Кол алдындагыларга адекваттуу пикир билдирүү мүмкүнчүлүгү.
4. Айлана -чөйрөдөн пикирлерди кабыл алуу мүмкүнчүлүгү (кесиптештер, менеджерлер).
5. Айланаңызга жана өзүңүзгө болгон ишенимди көрсөтүү.
6. Эл алдында сүйлөө жөндөмү (жолугушуу, конференция, бөлүмдүн ичинде жолугушуу, өз пикирин айтуу ж. Б.)

Жетекчилик кызматка дайындалгандан кийин кызматкер эмне болот?

Чоо -жайын айтпастан, биз эки чекти байкай алабыз - супер -эгонун үстөмдүгү, "мен кожоюнмун, сен келесоосуң" же артка чегинүү, команда жаңы кызматта кабыл алынбай калуудан коркуу. Жана бул уюлдардын ортосундагы боз түстөрдүн баары.

Мындан тышкары, мен дароо эле бирөөнүн же башка жүрүм -турумдун жакшы эмес экенин жана жаман эмес экенин көрсөткүм келет. Бул чындык, ал бар, жана биз ага каршы күрөшпөйбүз, биз аны өзүбүздүн уникалдуу тажрыйбабыз катары жашайбыз.

Кандай эки карама -каршы жүрүм -турум үлгүсүн байкоого болот? Практикалык мисалдар:

Жагдай 1. Жетекчи адис бөлүм башчылыгына дайындалды. Бөлүм бөлүмдүн бир бөлүгү.

новичок-руководитель:

• требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
• игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
• участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
• ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. ведет обособленную деятельность.
• жестко подавляет мнения подчиненных. общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.

причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. до вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.

ситуация 2. заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.

• любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
• все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. самостоятельно участия в переговорах не принимает.
• окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «это не мое мнение, а мнение отдела»
• с подчиненными выстраивает дружеские отношения.

до назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.

эти примеры - две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними. конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.

все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. мы про них должны знать. главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами. в любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.

пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки. итак,

1. умение делегировать полномочия

в самом начале своей управленческой карьеры, я тоже большую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным. о чем я думала? - а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата. и много-много разных других мыслей.

как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:

• мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают….
• мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
• если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись…
• мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
• мне неудобно просить помощь…

это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.

что делать, когда страшно делегировать?

во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты - главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.

у вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.

во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «съедаем слона по частям».

в-третьих, научиться новому навыку – делегирование.

итак, базовые правила успешного делегирования.

правило 1. подготовка

разделите проект на этапы. для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.

правило 2. постановка задачи исполнителю

максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. вопросы для обсуждения с сотрудником:

• какая цель? для чего мы все это будем делать?
• что делать? как делать? что не надо делать?
• какой планируется результат?
• в какой срок надо получить результат?

для постановки цели можно использовать модели smart, score, spiro или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.

правило 3. возможности исполнителя и правила игры

максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. вопросы для обсуждения с сотрудником:

какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?

• какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
• какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? какая помощь будет нужна?

и важный вопрос, который обязательно надо обсудить:

какая будет система контроля и отчетности? – именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него

правило 4. мотивация исполнителя. правило «кнута и пряника»

сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. о методе мета-программ можно почитать в интернете.

если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.

если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю – «кнут». «надо сделать, чтобы не наказали…» - его установка.

если у сотрудника преобладает другая установка – стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю – «пряник». «сделать, чтобы получить…» - установка у этого сотрудника.

в результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности – получить вознаграждение или избежать наказания.

у вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.

правило 5. правило обратной связи

задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. это очень важно!

вопросы для обсуждения с сотрудником:

• все понятно? результат? алгоритм работы? мотивация? и т.д.
• понятен ли порядок действий? системы контроля и отчетности?

и т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.

приведу пример из практики

руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису. сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный». задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно – «ну что тут не понятного за-бав-ный!»

ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.

во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик - это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «бах!!!» все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. у каждого была своя версия.

действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. а если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.

про делегирование – все! теперь надо действовать, важна практика.

в следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.