Транзакциялык лидерликте ортомчулук алмашуу модели

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 15:49

Бул макала орус тилдүү басылмаларда таң калыштуу түрдө начар ыйыкталган транзакциялык лидерлик теориясын кароого арналган. Макалада биз бул теорияны түзүүнүн теориялык өбөлгөлөрүн, ошондой эле транзакциялык лидерлик концепциясын карап чыгабыз. Макаланын максаты - транзакциялык теориялардын чегинде лидерликтин өзгөчөлүгүн (лидерликке карата) түшүндүрүп, ага ортомчулук алмашуунун моделин киргизүү аркылуу лидерликтин транзакциялык теориясын толуктоо жана өнүктүрүү.

Транзакциялык лидерлик теориясынын теориялык негиздери: жүрүм -турум психологиясы жана алмашуу теориялары

Транзакциялык лидерлик теориясы социалдык алмашуу теорияларынын бир бутагы, алар өз кезегинде психологиядагы социалдык-жүрүм-турумдук багыттын бөлүмчөсү болуп саналат. Коомдук процесстерди түшүндүргөн бихевиористтик идеялардын рудименттерин бихевиоризм классиктеринин чыгармаларынан көрүүгө болот: I. P. Павлова, Дж. Уотсон, Б. Ф. Скиннер, кандайдыр бир жүрүм -турумду (демек, социалдык) шарттуу рефлекс түшүнүгү аркылуу түшүндүргөн.

Өзгөчө көңүл Б. Ф. фигурасына бурулушу керек. Скиннер, "оперативдүү үйрөнүү" түшүнүгүн киргизген [8]. Акыркысы, өз кезегинде, күчөтүү аркылуу шарттуу рефлекстин пайда болушун болжолдойт - белгилүү бир жүрүм -турумду кубаттоо же жазалоо. Шыктандырылган жүрүм -турум, жазаланган жүрүм -турумга караганда, берилген стимул менен берилгенде кайталанат. Мындан тышкары, жүрүм -турумдун башка өкүлдөрүнүн изилдөөлөрү көрсөткөндөй, бул кандайдыр бир бекемдөө эмес, так ушул предметтин керектөөлөрүнө жооп берет. Ошентип, окумуштуу адамдын жүрүм -турумун жана психикасын түшүндүрүүгө аракет кылып жатат. Тактап айтканда, [9] эмгегинде ал күчөтүү аркылуу сүйлөө сыяктуу социалдык функция кантип пайда болгонун көрсөтөт.

Дагы бир илимпоз Джордж Каспар Хоманс бул окуусун социалдык чөйрөгө толугу менен өткөрүп бере алды. Ал социалдык психологиядагы жүрүм -турумдук агымдардын биринин - алмашуу теориясынын негиздөөчүлөрүнүн бири болуп калды.

Коомдук алмашуу теориясы - ар кандай социалдык пайдалардын алмашуусун коомдук мамилелердин негизи катары караган багыт, анын негизинде ар кандай структуралык формациялар (бийлик, статус ж. Б.) Өсөт. Алмашуу теориясына ылайык, адамдын учурдагы жүрүм -туруму анын мурунку тажрыйбасы жана мурда алган арматурасы менен аныкталат.

Окумуштуу "активдүүлүк", "сезим", "өз ара аракеттенүү", "ченемдер" сыяктуу түшүнүктөрдү киргизип, коомдук процесстерди бихевиоризмдин тилине которууга жетишет. Бул түшүнүктөрдүн бардыгы ченемдүү жүрүм -турумдун линзасы аркылуу каралат. Демек, иш -чаралардын "саны" жана иш -чаралардын "чыгымдары" сыяктуу критерийлер. Андан ары J. K. Homans инсандын социалдык жүрүм -турумун аныктоочу алты постулатты киргизет [7]. Окурман адабиятка туура келген бул постулаттар менен тааныша алат, бирок биз алардын маңызын кыскача ачып берүүгө аракет кылабыз.

Бул постулаттардын идеясы төмөнкүлөргө келип такалат: инсандын жүрүм -туруму анын бул коомдук өз ара аракеттенүүдөн күткөнү менен аныкталат. Күтүүлөр мурунку тажрыйба менен аныкталат. Индивид жүрүм -турумдун түрүн тандайт: мурда күчөтүүгө алып келген; жүрүм -турумдун альтернативдүү түрлөрүн күчөтүү наркынан жогору болгон арматуранын баасы; ишке ашыруу наркы күтүлгөн арматуранын наркынан аз. Бул арматураны өтө көп алганда арматуранын мааниси төмөндөйт (тойуу постулаты). Изилдөөчү ошондой эле күтүлгөн бекемдөө жок болгон учурда, индивид агрессия абалына кабылышы мүмкүн экенин, анын өзү келечекте жогору турган баалуулукка ээ болорун көрсөтөт. Эгерде индивид күтүлгөн бекемдөөнү алса, анда ал жүрүм -турумдун бекитилген түрлөрүнө көбүрөөк жакын болот.

Экономикалык алмашуудан айырмаланып, коомдук алмашуу жайылган. Бул социалдык алмашуунун өз ара пайдалары, тескерисинче, психологиялык мааниге ээ экенин билдирет (бийлик, статус, байланыш ж. Б.), Экономикалык жана юридикалык жактан атайын белгиленген эмес.

Д. Тибо жана Г. Келли алмашуу концепциясын иштеп чыгышкан, ал тургай аны практикага киргизүүгө аракет кылышкан. Алар өз теориясын "жыйынтык өз ара теориясы" деп аташкан. Алар ошондой эле ар кандай өз ара аракеттенүүнү алмашуу катары карашат. Бул кандайдыр бир коомдук өз ара аракеттенүү белгилүү бир натыйжага алып келет деп болжолдонот, б.а. сыйлыктар жана бул өз ара катышуучулардын ар биринин жоготуулары.

Жүрүм -турумду бекемдөө, эгерде катышуучулар оң натыйжаларга ээ болсо, башкача айтканда, алардын сыйлыктары жоготуулардан ашып кетсе гана пайда болот. Ар бир адам өз ара аракеттенүүнүн мүмкүн болгон натыйжасын баалайт. Өз ара аракеттенүүнүн жыйынтыгынын мааниси эки стандартка салыштырмалуу аныкталат: индивиддин салыштыруу деңгээли (ал мурун болгон оң натыйжалардын орточо мааниси); альтернативаларды салыштыруу деңгээли (ар кандай мамилелерге кирүүнүн пайдасын салыштыруунун натыйжасы).

Жүрүм -турумду болжолдоонун негизги техникасы - бул жыйынтык матрицасы [11]. Таблица өз ара аракеттенүүнүн ар бир катышуучусунун жүрүм -турумунун мүмкүн болгон репертуарын камтыйт жана чыгымдарды жана сыйлыктарды көрсөтөт. Ошентип, натыйжалардын матрицасын түзүп, баарлашуунун эң пайдалуу жолун баса белгилеп, адамдын жүрүм -турумун алдын ала айтууга болот.

Бул авторлорду талкуулап, биз дагы эле лидерликти социалдык-психологиялык кубулуш катары түшүнө элекпиз. Жана биз караган теориялар аны түшүндүрүүгө жетишсиз. Ошентип, биз талкуулап жаткан көйгөйдү иликтөөдө кийинки кадамды жасаган дагы бир авторго, социолог Питер Майкл Блауга өтөлү.

J. K.дан айырмаланып Өз теориясын кыйла тар чөйрөдө - инсандар аралык өз ара аракеттенүү контекстинде колдонгон Хоманс, П. М. Блау алмашуунун социологиялык аспектилерин кароону чечкен жана адамдар аралык мамилелерде гана эмес, коомдук түзүлүштөрдүн ар кандай түрлөрүндө да [2]. Ошентип, ал чоң коомдук структураларда алмашуу көбүнчө түз эмес, кыйыр мүнөздө экенин жана өз кезегинде нормативдүүлүк жана контролдоо факторлору менен жөнгө салынарын белгиледи. Бирок, биз үчүн андан да маанилүүсү, ал алмашуу теорияларынын призмасы аркылуу бийлик жана мажбурлоо сыяктуу түшүнүктөрдү карайт. Бул кубулуштарды түшүндүрүү үчүн, ал тең салмаксыз алмашуунун абалын киргизет (J. C. Хоманс өз эмгегинде көбүнчө тең салмактуулук алмашууну караган, мында сыйлыктардын жана чыгымдардын көлөмү өз ара аракеттенүүнүн ар бир тарабы үчүн бирдей).

Тараптардын бирине бир нерсе керек болсо, бирок эч нерсе алмаштыра албаса, анда төрт альтернатива бар: мажбурлоо; башка пайда булагын издөө; бекер пайда алуу аракети; өзүн жалпылаштырылган кредит менен камсыздоо, башкача айтканда, башка тарапка баш ийүү (бийликтин феномени өзүн көрсөткөндөй). Эгерде акыркы вариант максаттуу түрдө ишке ашырылса, анда лидерлик феномени жөнүндө сөз болуп жатат.

Лидер болуу биринчи кезекте топтук процесстер менен аныкталат. Адамдар тартылгандыктан, топ түзүлөт. Алар анын ичиндеги мамилелер башка топтордогу мамилелерге караганда пайдалуу экенин сезишет. Бул топко кабыл алуу үчүн, топтун потенциалдуу мүчөлөрү анын мүчөлөрүнө бул сыйлыкты бере аларын далилдеп, сыйлык бериши керек. Топтун мүчөлөрү менен болгон мамиле топтун мүчөлөрү күтүлгөн сыйлыкка ээ болгондо түзүлөт.

Топторду түзүүнүн алгачкы стадиясында коомчулуктун таанылышы үчүн атаандаштык потенциалдуу лидерлерди аныктоо үчүн сыноо катары кызмат кылат. Акыркыларынын сыйлык алууга чоң мүмкүнчүлүктөрү бар. Башкалары потенциалдуу лидерлер сунуштаган сыйлыктарды каалашат жана бул, адатта, алардын көз карандылыктан коркуусун толуктайт. Акыр -аягы, эң чоң сыйлыкка ээ болгондор лидер болуп калышат.

Башкаруу жана ишканаларды башкаруунун алкагында алмашуу идеясынын негизги ишке ашыруучусу, анын аты көбүнчө транзакциялык лидерлик концепциясы менен байланышкан, Дуглас Макгрегор өзүнүн "X" теориясы менен. "X" теориясы дагы кызматкерлердин мотивациясынын теорияларынын бири болуп саналат жана кызматчынын өз милдеттерин эффективдүү аткаруусуна "сабиз жана таяк" ыкмасын колдонуу менен жетишүүгө болот деп болжойт, б.а. тапшырманы аткаргандыгы үчүн жумушчуларды сыйлоо жана аткарбагандыгы үчүн жазалоо.

Акырында, биз түздөн -түз транзакциялык лидерлик теориясына кайрылабыз, анын негизги өкүлү Э. П. Hollander.

Транзакциялык Лидерликте Транзакция Концепциясы

Э. Холландер тарабынан иштелип чыккан лидерликти түшүнүүнүн транзакциялык ыкмасы лидерликти лидер менен жолдоочулардын ортосундагы алмашуу мамилеси катары түшүнүүгө негизделген [4]. Бул мамилелердин маңызы төмөнкүчө. Лидер жолдоочуларына төмөнкүдөй түрдө бир катар жеңилдиктерди берет: алардын иш -аракеттерин уюштуруу; кырдаалдын өзгөчөлүгүн тактоо; аракеттерди колдонууга багыттоо; адамдарга көңүл буруу. Ошентип, өзүнүн активдүүлүгү менен лидер жалпысынан топтук максаттарга жетүүгө салым кошот. Жооп кайтаруу менен, жолдоочулары да лидери менен сыйлайт: таануу; урматтоо; анын таасирин кабыл алууга даяр. Кыскача айтканда, лидер көйгөйдү чечүүдө жана анын мүчөлөрүнүн мамилелеринде адилеттүүлүктү камсыздоодо топтун ийгилигине салым кошот жана анын таасирин кабыл алат. Мындай алмашуунун натыйжасы - лидерлик ролунун мыйзамдуулугунун жогорулашы, бул өз кезегинде лидердин таасиринин күчөшүнө жана анын таасиринин жолдоочулары тарабынан жактырылышына өбөлгө түзөт.

Э. Холландер жана Д. Жулиан [5] лидерлик кырдаалдардын басымдуу көпчүлүгүнө тиешелүү болгон эки өзгөчөлүктү аныкташты: топтун ишмердүүлүгүн жетектөөдө компетенттүүлүк; топко жана анын милдеттерине карата мотивация. Э. Холландер менен Д. Жулиандын изилдөө маалыматтары боюнча, бул анын мыйзамдуулугунун өсүшүн аныктаган лидердин маселени чечүүдөгү компетенттүүлүгүн жана анын мотивациясын топтун милдеттерине жана кызыкчылыктарына карата кабыл алуусу. таасири.

Өзгөчө кредит

Алмашуу теориясы транзакциялык лидерликтин башка концепциясында иштелип чыккан - идиосинкратиялык кредит [6]. Идиосинкратиялык кредиттик идея алмашуу жагынан лидердин ишмердүүлүгүнүн натыйжасында топтун кантип өнүккөнүн жана жаңыланганын түшүндүрүүгө багытталган.

Э. П. Голландер лидер өзү мүчө болгон топтун нормаларынын эң ачык персонациясы болушу керек деген ойдон алыстап кеткен. Бул учурда лидер стабилдештирүүчү ролду гана аткарышы керек болчу. Биз карап жаткан автордун теориясында лидерлик, тескерисинче, инновациялык жана новатордук иш катары каралат. Бирок, кээ бир инновацияларды киргизүү үчүн жана топтун өнүгүүнүн жаңы баскычтарына өтүү үчүн, белгиленген ченемдерден жана эрежелерден четтөө, кадимки кырдаалда оң эмес боло турган девианттык (четтөөчү) жүрүм -турумду көрсөтүү зарыл. топ тарабынан кабыл алынган.

Бирок, топтун максаттарына жетүү үчүн лидер дагы эле кабыл алынган алкактан чыгып кетиши керек. Мында ишенимдин "кредити" деп аталган нерсе ага жолдоочулары тарабынан берилет. Бул idiosyncratic кредит деп аталат. Кредиттин өлчөмү бул лидердин өткөндөгү эмгеги менен аныкталат, б.а. топ көбүрөөк насыя берүүгө даяр, көбүнчө лидердин мурунку аракеттери негиздүү болгон, жана тескерисинче, кредит мурдагы лидердин аракети азыраак болот. Ошентип, эгерде лидердин аракеттери бул учурда максатка алып келсе, анын келечекке болгон насыясы көбөйөт. Лидердин группадан алган кредиттик суммасы анын лидерлик рольго кантип жеткенине да байланыштуу - шайлоо же дайындоо жолу менен.

Бул бийликтин мыйзамдуулугу жана лидерге ишенүү сыяктуу кубулуштарды түшүндүрө турган алмашуу теориясынын алкагындагы идиосинкратиялык кредит.

LMX (Leader-Member Exchange) түшүнүгү

Алмашуу жана транзакциялык лидерлик теорияларынын ичиндеги дагы бир маанилүү түшүнүк - бул чек ара түшүнүгү жана лидер менен жолдоочулардын ортосундагы алмашуу деңгээли. LMX теориясынын өкүлдөрү лидер менен топтун ортосундагы алмашуу процесстерин жалпысынан кароо мүмкүн эместигин, лидердин кол алдындагылардын ар бири менен болгон мамилесин өзүнчө кароо керектигин айтышты [3].

LMX модели кол алдындагыларды эки түргө бөлөт:

1. Жетекчилер тарабынан ишенимдүү деп эсептелген компетенттүү жана мотивацияланган кызматкерлер (топтун кызматкерлери),
2. ишенимсиз жана шыктануусуз абройго ээ болгон жөндөмсүз жумушчулар (группадан чыккан кызматкерлер).

LMX модели лидерликтин эки стилин да айырмалайт: формалдуу бийликти ишке ашырууга негизделген; ишенимге негизделген. Жетишсиз кол алдындагылар менен менеджерлер лидерликтин биринчи түрүн ишке ашырышат жана аларга өтө жоопкерчиликтүү эмес жана чоң жөндөмдөрдү талап кылбаган иштерди ишенип тапшырышат. Бул учурда жетекчи менен кол алдындагылардын ортосунда иш жүзүндө эч кандай жеке байланыш жок. Компетенттүү кол алдындагылар менен менеджерлер өзүн насаатчыдай алып жүрүшөт жана аларга маанилүү, жоопкерчиликтүү ишти тапшырышат, анын аткарылышы белгилүү бир жөндөмдүүлүктөрдү талап кылат. Мындай баш ийүүчүлөр менен башкаруучунун ортосунда колдоо жана түшүнүүнү камтыган жеке мамиле түзүлөт.

Бул модель бизге алмашуу "чөйрөсүнүн" бар экени жөнүндө айтып берет. Лидер борбордо, кол алдындагылар андан ар кандай аралыкта. Баш ийүүчү айлананын борборунан канчалык алыс болсо, алмашуу ошончолук интенсивдүү өтөт, байланыштар ошончолук формалдуу жана диаддын ишмердүүлүгүнүн натыйжасы азыраак болот.

R. L ылайык нарк алмашуу модели. Кричевский

Биз транзакциялык лидерликти талкуулоодо карай турган кийинки модель R. L. Кричевский. Бул моделди, өз кезегинде, башка багыттын теоретиктеринин - трансформациялык лидерликтин транзакциялык лидерлигинин сынына так жооп катары караса болот. Атап айтканда, алар көбүнчө транзакциялык лидерликти адамдын эң төмөнкү муктаждыктарын канааттандыруунун жолу катары сүрөттөшөт. Бул ыкманы туура деп эсептөөгө болбойт, анткени транзакциялык лидерлик теориялык конструкция катары жеке адамдын муктаждыктарын канааттандырууга багытталган товар алмашууну камтыйт. Өз кезегинде, бул муктаждыктар эң төмөнкү деңгээлде болушу керек экендиги көрсөтүлгөн эмес, башкача айтканда, теория бардык керектөөлөрдү карайт. Бирок, трансформациялык жана транзакциялык лидерликтин ортосунда башка айырмачылыктар бар, алар өзүнчө талкууланышы керек.

Алмашуу теорияларынын алкагында товарларды жөнөкөй алмашуу эмес, муктаждыктарды түз канааттандыруу идеясын R. L. Кричевский. Автор алмашуу объектилерине эмес, жеке баасына баа берүүнүн маанилүүлүгүн көрсөтөт.

«Баа - бул адам үчүн маанилүү болгон материалдык же идеалдуу объект, б.а. муктаждыктарын канааттандырууга, кызыкчылыктарын канааттандырууга жөндөмдүү »[12]. Бүткүл топтун кызыкчылыгы үчүн инсандар тарабынан ишке ашырылган баалуулук мүнөздөмөлөрү, бул топтун мүчөлөрүнүн авторитети жана таанылышы үчүн алмашылат, алар дагы маанилүү баалуулуктар.

Баалардын алмашуусу топтун өнүгүү даражасына жараша эки деңгээлде жүргүзүлүшү мүмкүн: диадикалык (топ али бүтүндөй иштей элек учурда); топ (качан топ системалуу формация катары өнүккөндө).

Бул транзакциялык лидерликтин негизги теорияларын карап чыгууну аяктайт, бул чөйрөнүн негизги көйгөйлөрүн талкуулоого өтөт.

Трансформациялык мамиленин өкүлдөрү тарабынан транзакциялык лидерликке сын

Жогоруда белгиленгендей, транзакциялык лидерлик трансформациялык лидерлик теориясынын өкүлдөрү тарабынан сынга алынат [1]. Акыркысы, трансформациялык лидерлик жогорку деңгээлдеги муктаждыктарды канааттандыруу жөнүндө. Бул эки багыттын ортосундагы негизги айырмачылык трансформация жана транзакциялык чыгымдар түшүнүктөрүнө окшоштуруу аркылуу эң ыңгайлуу түрдө көрсөтүлгөн. Биринчиси объекти трансформациялоого багытталган, экинчиси бул объект менен аткарылган операцияларга, бирок аны өндүрүү жана трансформациялоого байланыштуу эмес. Ошондой эле, трансформациялык лидерликтин теоретиктери транзакциялык лидерлик алмашууга жана өз ара аракеттенүүгө гана багытталган деп айтышат, ал эми трансформациялык лидерлик алмашуу субъекттеринин трансформациясын камтыйт (алардын өнүгүшү, потенциалынын ишке ашышы). Акыркысы көбүрөөк маркетингдик айла болуп көрүнөт, жана сындын өзү бир катар себептерден улам орунсуз деп эсептелет.

Негизги себеп, алмашуу жана транзакциялык лидерлик теориясынын өзү трансформациялык лидерлик теорияларына караганда жалпы болуп саналат. Жүрүм -турум психологиясына таянып, биздин жүрүм -турумубуздун баары муктаждыктар менен шартталган, ал эми муктаждык, өз кезегинде, бул муктаждык кандай деңгээлде экенине карабастан, арматуранын жардамы менен канааттандырылат. Ошентип, ээрчиген, транзакциялык лидерликтин чегинде лидерден анын физиологиялык муктаждыктарын канааттандыруу үчүн жетиштүү болгон эң аз материалдык күчөтүүнү да ала алат жана лидердин инсанында социалдык достукту канааттандыра турган жакшы дос алат. адамдын муктаждыктары. Акырында, лидер инсандын өзүн-өзү ишке ашыруу үчүн мүмкүнчүлүктөрдү бере алат, андан кийин ал эң жогорку муктаждыктарына тийет. Ырас, трансформациялык теоретиктер дал ушул түпкү муктаждыкка-өзүн өзү ишке ашыруу мүмкүнчүлүгү лидерден келип чыкканына караганда, тигил же бул чөйрөдө өзүн-өзү ишке ашырууга басым жасайт окшойт, бирок, бирок бул анын маңызын өзгөртпөйт.

Эгерде биз транзакциялык лидерликти тар масштабда карай турган болсок, анда "трансформационисттер" лидерлик процессин көрсөтүшөт, анда алмашуу учурунда лидер жөн гана жолдоочуларынын айрым аракеттерин күчөтөт, ал эми трансформация болгон учурда индивид өзгөрөт., башкача айтканда, анын тарбиясы жана үйрөнүүсү, анда биз дагы жогорудагы көйгөйгө чалынабыз. Күчөтүү окуу механизми катары да колдонулат, демек, жолдоочуларды алмаштыруу үчүн алмашуу колдонулушу мүмкүн.

Баса, Э. Р. Голландер, трансформациялык лидерликти алмашуунун жогорку формасы деп гана атады [4, 18].

Бирок, транзакциялык лидерлик түшүнүгүнүн белгилүү бир кемчиликтери бар, аны биз корутунду бөлүмүндө талкуулайбыз. Бирок биз азыр бирөөнү белгилейбиз - бул теорияны ашыкча жалпылоо. Бул жалпылоонун бир жагы - теория лидерди - менеджерди лидерден - лидерден эмнеси менен айырмалайт деген суроого жооп бербейт. Албетте, алар чыгарылган арматуралардын башка топтому менен айырмаланышы мүмкүн, бирок бул маселенин өзү азырынча изилдене элек. Бул макаланын алкагында биз бул көйгөйдү баса белгилегибиз келет.

Лидер менен лидердин ортосундагы айырмачылыктар башка макалада [10] кеңири талкууланды. Бул учурда биздин милдет - транзакциялык мамиленин алкагында лидер менен лидердин ортосундагы айырмачылыктарды сүрөттөө үчүн макалада жазылгандарды алмашуу тилине которуу. Бул үчүн биз транзакциялык лидерликте ортомчулук алмашуу моделин сунуш кылгыбыз келет.

Ортомчулук алмашуу модели

Бул модель лидерди лидерден транзакциялык багытта бөлүү үчүн иштелип чыккан жана табиятынан абдан жөнөкөй. Биз мурда билгендей, лидер менен лидердин негизги айырмачылыктарынын бири биринчисинин алмаштырылышы жана экинчисинин уникалдуулугу, б.а. лидерди ээрчигендер үчүн оорутпай алмаштыруу мүмкүн эмес [10].

Алмашуу теорияларынын алкагында биз бул айырмачылыкты эки түшүнүк аркылуу карайбыз: "бекемдөө" жана "күчөтүүгө жетүү каражаттары".

Лидерликте, күчөтүү ага жетүү үчүн каражаттардан бөлүнөт. Лидер белгилүү бир натыйжага жетүү, белгилүү бир муктаждыкты канааттандыруу каражаты катары иштейт, бирок бекемдөө өзү лидерден келбейт. Мисалы, жеке адам белгилүү бир суммадагы акчаны алгысы келет жана аны кимдин жетекчилиги астында алаарына маани бербейт.

Эң жакшы лидер муктаждыкты канааттандыруу үчүн ээрчигенге эң аз чыгым тартуулаган адам болот. Ошентип, ошол эле адам лидер катары бул суммага өзү үчүн эң төмөнкү чыгымдар менен жете ала турган адамды тандап алат (сиз карьералык мүмкүнчүлүктөр, билимдер, көндүмдөр ж. Б. Жөнүндө да айта аласыз). Лидерликте жолдоочунун каалоолорунун объектиси лидердин фигурасынан тышкары. Бул жагынан алганда, бул биз трансформациялык лидерликке таандык болгон лидер, анткени ал лидерге милдеттүү эмес, биринчи кезекте кол алдындагынын муктаждыктарын канааттандырууну болжолдойт (бул билдирүү теория жүзүндө гана чындык, анткени трансформациялык көптөгөн элементтер лидерлик башчынын харизмасын жана анын имиджин түзүүгө багытталган, ага баш ийгендердин абалы көз каранды).

Лидерликте күчөтүү жана ага жетүү жолу лидердин фигурасынан ажырагыс. Мисалы, жеке адам берилген адамга суктанып, канча аларын карабай, анын жетекчилиги астында гана иштегиси келет. Лидер белгилүү бир уникалдуу өзгөчөлүктөргө ээ (ээрчигендин көз алдында), мисалы, ээрчигенде оң эмоцияларды пайда кылган баарлашуу, жүрүм -турум ж.б. Алмашуу тилине которулган: лидер - бул уникалдуу арматура топтому бар индивид. Албетте, бул уникалдуулук субъективдүү, ал жолдоочулардын кабылдоосунда калыптанат.

Лидер менен лидерди бир адамга бириктирсе болот. Мындай адам баарлашуу жагымдуу болот жана максаттарга жетүүдө эффективдүү болот. Тескерисинче, лидердин менеджер катары эффективдүү эместиги ага жана лидер катары жаман болот. Бул бир катар лидерлик жана башкаруучулук мүнөздөмөлөрдүн бири -бирине дал келгенин көрсөтүп турат. Ошондой эле, жогоруда талкууланган LMX концепциясына таянып жана аны алмашуу модели менен интеграциялоо менен, жеке адам ички чөйрөнүн таасири менен ("топтогу кызматкерлер") алыскы чөйрө менен өз ара аракеттенүүгө өтсө болот деп айта алабыз. таасири ("out-group кызматкерлер"), ал бир убакта лидерден менеджерге өтүп, позициясын өзгөртөт. Бул көбүнчө тыгыз жеке байланыштардын уникалдуулугуна жана расмий байланыштардын бир түрдүүлүгүнө байланыштуу. Жана эсибизде болгондой, LMX моделинин позициясынан эң эффективдүү - бул таасирдин жакын чөйрөсүндөгү мамилелер, башкача айтканда, лидер менен башчынын эмес, лидер менен ээрчигендин ортосундагы мамиле.

тыянактар

Жыйынтык катары айта кетүүчү нерсе, транзакциялык лидерлик түшүнүгү олуттуу илимий негиздүүлүгүнө карабастан, сынга себеп болгон бир катар аспектилерге ээ.

1. Теория өтө жалпы. Транзакция жана алмашуу түшүнүктөрү абстракттуу, лидерлик алмашуу каражаттары бүдөмүк жана аларды изилдөө психологиялык илимдердин башка тармактарынын ырайымына калтырылган. Ошондой эле, лидерлик жана бийлик түшүнүктөрү так ажыратылган эмес (бийликтин жана лидерликтин ар кандай түрлөрүн айтпай эле коёлу).
2. Теориянын практикалык эместиги мурунку пункттан келип чыгат. Алмашуу - бул практикалык алмашуу концепциясын берүү керек болгондо боштукту бере турган так теориялык түшүнүк жана лидерлик тренингди өткөрүү. Транзакциялык лидерликти ишке ашыруунун механизмдери жана конкреттүү жолдору толугу менен ачык эмес (тагыраагы, алар белгилүү, бирок башка багыттардан келип чыккан - мотивация теориялары).
3. Теория жүрүм -турум илимдеринде ачылган бардык мүмкүн болгон окутуу механизмдерин карабайт: имитациялык окуу, когнитивдүү окутуу ж.б.
4. Топтун өзгөчөлүктөрүнө (лидерликтин ситуациялык теорияларынын алкагында изилденет) жана лидердин өзгөчөлүктөрүнө (инсандык сапаттар теориясынын алкагында изилденген) көңүл буруунун жоктугу. Ошентип, инсандар аралык баарлашуудагы алмашуу процесстеринин артында "инсандык" деп аталган элемент жоголот, бирок көптөгөн изилдөөчүлөр лидерлик процесстердин бул өзгөрүүдөн, ошондой эле кырдаалдык өзгөрмөлөрдөн көз карандылыгын белгилешкен.

Натыйжада, биз транзакциялык лидерлик теориясы лидерлик процесстин белгилүү бир бөлүгүн - лидер менен кол алдындагылардын өз ара аракеттешүүсүн чагылдырса дагы, топтун иштөө тутумун толугу менен камтый албайт деген тыянакка келсек болот. Бирок, бул теория теориялык жактан да, практикалык жактан да башкалар менен эффективдүү түрдө бириктирилиши мүмкүн.

Библиография

1. Бас Б. М. Транзакциялык лидерликке чейин: көрүнүштү бөлүшүүнү үйрөнүү. Уюштуруу динамикасы, 13, 1990 - б. 26-40.
2. Blau P. Коомдук алмашуу // Коомдук илимдердин эл аралык энциклопедиясы. V. 7. - N. Y.: Макмиллан. 1968.
3. Graen G. B.; Ул-Биен, М. Лидерликке мамилеге негизделген мамиле: 25 жыл ичинде LMX лидерлик теориясын иштеп чыгуу: Көп деңгээлдүү, көп домендүү көз карашты колдонуу. Лидерлик Чейрек сайын 6 (2): б. 219-247. 1995
4. Голландер Э. П. Инклюзивдүү лидерлик: Лидер-ээрчигендердин негизги мамилеси. - N. Y.: Маршрут. 2009.- 263 б.
5. Голландер Э. П., Джулиан Ж. В. Лидерлик процесстерин талдоонун заманбап тенденциялары. Психологиялык бюллетень, - Vol 71 (5), 1969, - б. 387-397.
6. Голландер Э. П. Лидерликке таасир этүү процесстери - жолдоочулар: инклюзия жана idiosyncrasy кредиттик модель. Жылы Дональд A. Hantula. Социалдык жана уюштуруучулук психологиядагы жетишкендиктер: Ральф Росновго болгон урмат. Mahwah, - NJ.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - б. 293-312.
7. Homans G. Коомдук жүрүм -турум алмашуу катары. - N. Y.: Харкорт, 1974.
8. Скиннер Б. Ф. Организмдердин жүрүм -туруму. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1938.
9. Скиннер Б. Ф. Оозеки жүрүм -турум. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1957.
10. Авдеев П. С. Лидерлик жана лидерлик: түшүнүктөрдүн теориялык жана салыштырмалуу анализи // Экономика жана менеджмент: илимий жана практикалык журнал. 2016. - No 4 URL: (Кирүү күнү: 24.08.2016)
11. Келли Г., Тибота J. Адамдар аралык мамилелер. Өз ара көз карандылык теориясы // Азыркы чет элдик социалдык психология. - М.: Москва университетинин басмаканасы, 1984.-- Б. 61-81
12. Кричевский Р. Л. Лидерлик психологиясы: Окуу китеби - М.: Статут. 2007 - S. 73-90