Лидерликти изилдөө үчүн жүрүм -турумдук мамиленин алкагында теорияларды карап чыгуу

2024 Автор: Harry Day | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 15:49

1950 -жылдары. лидерликти изилдөөнүн жүрүм -турумдук ыкмасы түзүлгөн, ал лидерлик сапаттарынын теориясынын негизги кемчилигин - максаттуу лидерликке үйрөтүүнүн мүмкүн эместигин жеңүү аракетине негизделген. Эгерде сапаттар теориясы лидерлик сапаттардын тубаса табиятын, жана ошого жараша лидердин уникалдуулугун постулдаса, анда бихевиоризмге негизделген жүрүм -турумдук мамиле лидерликтин жүрүш -туруш көрүнүшүнүн жөнөкөй жыйындысы экенин ырастаган. Ал эми жеке сапаттарды алмаштырсак, б.а. Объективдүү байкалуучу окуялар болгон жүрүм -турумдук көрүнүштөрдө түз байкоо мүмкүн болбогон мүнөздөмөлөр, тигил же бул жүрүм -турумдук актыны изилдөөгө жана аны чеберчилик катары башка адамга өткөрүүгө эч нерсе тоскоол болбойт. Ошентип, жүрүм -турумдук мамиле лидерликти үйрөтүүгө болорун далилдеди, ал эми лидердин үйрөтүлүшү мүмкүн болгон жүрүм -турумдук көрүнүштөрү жүрүм -турум же лидерлик стили деп аталды. Мындан тышкары, изилдөөчүлөр, бул мамиленин алкагында, лидерлердин жүрүм -турумунун бардык түрлөрүнөн жана методдорунан мыктысын тандап алууга болот, ошого жараша лидерликтин эң эффективдүү стилин моделдөөгө болот деп ишенишкен.

Лидерлик стили түшүнүгү

Биз жогоруда сүрөттөгөн жүрүм -турум стилин түшүнүү өзгөчө эмес. Тескерисинче, бул маселени чечмелөө боюнча көптөгөн көз караштар бар, тактап айтканда, лидерлик стилди төмөнкүчө түшүнсө болот:

1. Системалуу түрдө колдонулган чечим кабыл алуунун ыкмаларынын жыйындысы (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова ж. Б.).
2. Кол алдындагыларга таасир этүүчү туруктуу методдордун жана методдордун жыйындысы, башкача айтканда баарлашуу стили (Майкл Мескон).
3. Иштин белгилүү бир ыкмаларын тандоону аныктоочу лидердин жеке сапаттары (Д. П. Кайдалов жана Э. И. Сулименко; Д. М. Каунд).
4. Жетекчи кол алдындагыларга карата карманган нормалар менен эрежелердин жыйындысы (J. Purcell).
5. Өндүрүш тапшырмаларына же коллективдеги мамилелерге багыттоо (Ф. Фидлер).
6. Адамдын табияты жөнүндөгү идеялар (Д. МакГрегор).

Лидерликти изилдөөгө жүрүм -турумдук мамиленин алкагында классикалык теорияларды карап чыгуу

Бул лидерлик стили идеясын чоң деп айтууга болот, бирок ал көптөгөн мүмкүнчүлүктөрдү жана изилдөө үчүн чоң масштабды ачты, бирок, эгерде сиз ойлонуп көрсөңүз, мурда эффективдүү лидерликке жетүүнүн бирден бир жолу адамдарды тандоо болчу. инсандык тесттерди колдонуу жана лидерликке жөндөмсүз адамдарды текшерүү, же баарын өзүнөн өзү кое берүү (лидер өзүн көрсөтөт), ошондо бул ыкманын пайда болушу менен лидерлерди керектүү жерлерде тарбиялоо мүмкүн болду. Бирок, жаңы мүмкүнчүлүктөрдүн ачылышы менен моделдөө критерийлерин түзүү, ошондой эле моделдөө объектисин тандоо сыяктуу жаңы принципиалдуу проблемалар да ачылды, б.а. лидерликти моделдөөнүн алдында, бул эмне экенин, бул предметтин жүрүм -турумдук көрүнүштөрүнүн кайсынысы лидерлик, кайсынысы эмес экенин түшүнүү керек. Натыйжада, бардыгы кол алдындагылар менен рационалдуу өз ара аракеттенүүнү моделдөөгө жана лидерлик теорияларын түзүүгө чейин жетти, бирок сөздүн социалдык-психологиялык маанисинде лидерликке эмес.

Лидерлик стили боюнча эң алгачкы изилдөөлөрдүн бири Р. М. R. M. Stogdill [1], мектепке чейинки жетекчилерде үч стиль табылганда:

1. инструменталдык (конструктивдүү оюндарга башкаларды тартуу);
2. социалдык (кызматташууга багытталган);
3. гангстер (лидер жеке максаттарына күчтүн жардамы менен жана башкаларды урматтабоо менен жеткен).

Левин, Липпит жана Уайт [2] лидерликтин либералдуу, демократиялык жана авторитардык стилдерин карап чыгышкан.

1. Авторитардык лидер бардык чечимдерди кабыл алат жана кол алдындагыларга бул процесске таасир этүүсүнө жол бербейт; лидер алардын муктаждыктарына кайдыгер карайт.
2. Демократиялык лидер ар кандай маселелерди чечүүдө кол алдындагылар менен кеңешет жана чечим кабыл алуу процессине таасирин тийгизет; бул стиль кол алдындагылардан келген демилгени кубаттайт жана алар менен баарлашуу бирдей негизде болот.
3. Либералдык лидер кол алдындагыларга толук автономияга ээ болууга мүмкүнчүлүк берет, аларды сейрек көзөмөлдөйт, тактикалык чечимдерди кабыл алууга мүмкүнчүлүк берет; бул ыкма менен, кол алдындагылар өз максаттарын коюшат жана ага жетүү үчүн иштешет, ал эми менеджер кабинетинен чыкпайт.

Белгилей кетүүчү нерсе, акыркы мезгилде либералдык стиль таптакыр иш жүзүндө колдонмо катары каралбай калды. Тескерисинче, бул лидердин адамдарды башкаруудан толугу менен баш тартуусу катары кабыл алынат.

Бул эксперимент уюмдардагы лидерликти таптакыр изилдебесе да (баса белгиленген стилдер балдардын жана алардын тарбиячыларынын байкоолорунун натыйжасы болгон), уюштуруучулук лидерликке ишарат уюштуруу психологиясы боюнча көптөгөн изилдөөчүлөрдүн көңүлүн бурду, эми бул эксперимент каралат индустриянын классиги.

Кийинчерээк көптөгөн изилдөөчүлөр Левин классификациясына негизделген лидерлик стилдери проблемасын иштеп чыгышкан.

Бул изилдөөчүлөрдүн бири Р. Лайкерт болгон. Кесиптештери жана Мичиган университети менен бирге ал өндүрүмдүүлүгү жогору топторду жана өндүрүмдүүлүгү төмөн топторду салыштырган изилдөөлөрдү жүргүзгөн [3]. Изилдөөлөрүнүн натыйжасында алар аткаруучулуктагы айырмачылык лидерлик стильден улам болгон деген жыйынтыкка келишкен. Жетекчинин жумушка же кол алдындагыларга көңүл топтогонунан улам лидерликтин төрт стили аныкталган.

1. Эксплуататордук-авторитардык стиль (1-система). Кол алдындагыларга ишеним жок. Мотивация жазалоого, коркутууга жана туш келди сыйлыктарга негизделет. Маалымат агымы жогортон төмөн карай багытталат, ал эми кол алдындагылардан келген маалымат так эмес жана бурмаланган. Чечимдер кол алдындагылардын пикирин эске албастан кабыл алынат.
2. Боорукер авторитардык (2 -система). Лидерлер кол алдындагылар менен авторитардык мамилелерди сакташат, бирок аларга чечим кабыл алууга чектелген катышууга уруксат беришет. Кол алдындагылар уюмдун иштерине жеке менчик. Сыйлоо системасы көбүрөөк өнүккөн, маалымат агымы жакшыраак уюштурулган. Ал эми лидердин кол алдындагыларга болгон мамилеси өзүм билемдикке караганда аталыкка караганда. Кол алдындагылардын идеяларын колдонууга болот.
3. Демократиялык кеңешме (3 -система). Лидер кол алдындагыларга ишеним көрсөтөт. Байланыш эки тараптуу ишке ашат. Стратегиялык чечимдер жогору жактан кабыл алынат, бирок көптөгөн тактикалык чечимдерди кол алдындагылар кабыл алат.
4. Катышуу стили (4 -система). Бардык чечимдер топ тарабынан кабыл алынат. Лидерлер кол алдындагыларга толук ишенишет. Кол алдындагылар менен болгон мамиле достук жана жашыруун. Лидерлер адамга багытталган.

Изилдөөнүн жүрүшүндө Ликерт жүздөгөн менеджерлерден интервью алып, моделин тастыктоого гана аракет кылбастан, эң эффективдүү стиль - бул катышуу стили экенин далилдөө үчүн.

Muczyk and Reimann (1987) өз эмгектеринде [4] чындыгында эки өлчөм бар экенин айтышкан: кол алдындагылардын чечим кабыл алууга катышуу даражасы (авторитардык-демократиялык ченем) жана менеджерлердин кол алдындагыларга көрсөткөн даражасы. ишти кантип жасоо керек (либералдык-директивдүү өлчөм). Эгерде бул өлчөмдөр өз алдынча каралса, анда биз лидерлерди негизинен төрт түрдүн бирине таандык деп сүрөттөй алабыз: директивдүү автократ, либералдык автократ, директивдүү демократ, либерал демократ.

Дагы бир классификация, Левинге окшош, Дуглас Макгрегор тарабынан X жана Y теорияларында сунушталган [5].

Теория X бийликтин жана көзөмөлдүн олуттуу борборлошуусу менен мүнөздөлөт. Анын айтымында: адам жалкоо, иштөөнү жактырбайт; анын амбициясы жок, жоопкерчиликтен качат, жетектөөнү жактырат. Демек, баш ийген адамды мотивациялоо үчүн мажбурлоо жана коркутуу ыкмаларын колдонуу менен башкаруунун авторитардык стили талап кылынат.

Теория Y болжойт: ыйгарым укуктарды берүү; командадагы мамилени жакшыртуу; аткаруучулардын мотивациясын жана алардын психологиялык муктаждыктарын эске алуу; чыгарманын мазмунун байытуу. Ал төмөнкү жайларга негизделген: эмгек адам үчүн табигый процесс; адам жоопкерчиликке жана өзүн өзү башкарууга умтулат; ал чыгармачылык чечимдерди кабыл алууга жөндөмдүү. Демек, теория кызматкерди жана анын демилгесин стимулдаштырууга басым жасоо менен демократиялык башкаруу стилин колдонууну болжолдойт.

Ликерт Мичиган университетинде изилдөө иштерин жүргүзүп жатканда, Ральф Стогдил Огайо штатындагы университетте изилдөө иштерин жетектеген.

Дал ошол жерде, 1945 -жылдан баштап, илимпоздор тобу лидерлерди жумушка же адамдарга багытталган адамдарга бөлүү түшүнүгүндөгү катаны аныкташкан. Алардын негизги табылгасы адамдар жумушка багыттоону да, адамдык багытты да айкалыштыра алышкан.

Алар лидердин жүрүм -туруму эки параметр боюнча классификацияланган системаны иштеп чыгышты: структурасы жана кол алдындагыларга көңүл буруу.

Структура лидер топтун ишин жана аны менен болгон мамилени пландаштырып, уюштурат дегенди билдирет. Бул лидердин жүрүм -турумунун төмөнкү түрлөрүн камтышы мүмкүн: кол алдындагы кызматкерлердин арасында ролдорду бөлүштүрөт; тапшырмаларды пландаштырат жана аларды ишке ашыруу боюнча талаптарды түшүндүрөт; иш графиктерин пландаштырат жана түзөт; жумуштун аткарылышына мамилелерди иштеп чыгат; тапшырманы аткаруу жөнүндө тынчсыздануусун билдирет.

Кол алдындагыларга көңүл буруу адамдардын жогорку деңгээлдеги муктаждыктарына кайрылуу аркылуу, ишенимге жана урматтоого негизделген мамилелерди курууну билдирет. Бул жерде лидердин мындай жүрүм-туруму өзүн көрсөтө алат: эки тараптуу баарлашууга катышат; кол алдындагыларга чечим кабыл алууга катышууга мүмкүнчүлүк берет; достук маанайда сүйлөшөт; кол алдындагыларга жумушка байланыштуу муктаждыктарын канааттандырууга мүмкүнчүлүк берет.

Жогорудагы ыкма "Лидерлик тору" [6] деп аталган Роберт Блейк менен Жейн Моутондун моделинде иштелип чыккан. Алар лидерликтин стилдерин адамга кам көрүү жана өндүрүшкө кам көрүү критерийине жараша бөлүштүрүшкөн. Ар бир критерий 1ден 9га чейинки шкалада. Лидерлик стили эки критерий боюнча аныкталат; координаттар огунда эки баалуулуктун кесилиши, демек, лидерлик стили таразада алынган баага ылайык номерленет:

1.1. Примитивдүү лидерлик. Менеджерден жумуштан кетирбөө үчүн иштин сапатына жетүү үчүн минималдуу аракет талап кылынат. Жетекчи кол алдындагыларга да, өндүрүш процессине да салкын мамиле кылат. Ал менеджер ар дайым эксперттин жардамына кайрыла алат деп эсептейт. Иштердин мындай жүрүшү конфликттерден, кыйынчылыктардан алыс болууга жардам берет, лидердин өзү үчүн жагымдуу шарттарды түзөт. Бирок, эреже катары, мындай менеджерди лидер деп атоого болбойт.

1.9 Социалдык лидерлик. Менеджер мамилелерге көңүл бурат, бирок өндүрүштүн эффективдүүлүгү жөнүндө анча кам көрбөйт. Өзгөчө көңүл баш ийгендердин муктаждыктарына бурулат. Мындай менеджерлер ийгиликтин негизин командада ишеним жана өз ара түшүнүшүү атмосферасын сактоодо көрүшөт. Кол алдындагылар мындай жетекчини жакшы көрүшөт жана кыйын учурда аны колдоого даяр. Бирок, ашыкча ишенимдүүлүк көбүнчө лидердин ойлонулбаган чечимдерди кабыл алышына алып келет, мунун айынан өндүрүш жабыркайт.

9.1 Беделдүү Лидерлик. Лидер бардык көңүлдү иштин эффективдүүлүгүнө бурат, ошол эле учурда коомдук активдүүлүктөн баш тартат, анткени, анын ою боюнча, бул омурткасыздыктын көрүнүшү жана орточо жыйынтыктарга алып келет. Мындай лидер чечимдердин сапаты кол алдындагылардын катышуу даражасына көз каранды эмес деп эсептейт. Стилдин оң өзгөчөлүктөрү - жогорку жоопкерчилик, иштөө жөндөмдүүлүгү, лидердин уюштуруучулук таланты жана акылдуулугу. Бирок, мындай менеджер көбүнчө кол алдындагылардан өтө алыс аралыкты сактоого аракет кылат, мунун айынан өз ара түшүнүшүү жоголуп, тартип канааттандырарлык деңгээлде гана орнотулат.

5.5. Өндүрүш жана командалык башкаруу. Бул жерде команданын эффективдүүлүгү менен мамилелеринин балансынын эсебинен тапшырмалардын алгылыктуу сапатына жетишилет. Мындай менеджер компромисске барууну эң жакшы чечим деп эсептейт. Чечимдерди жетекчи кабыл алышы керек, бирок кол алдындагылардын катышуусу менен. Стилдин оң өзгөчөлүктөрү: туруктуулук, ар кандай аракеттердин ийгилигине кызыгуу, стандарттуу эмес ой жүгүртүү, прогрессивдүү көз караштар. Бирок, мындай стили бар фирмалардын атаандаштыкка жөндөмдүүлүгү кээде көп нерсени, ошондой эле жамааттык жашоонун кээ бир аспектилерин калтырат.

9.9. Команда Лидерлиги. Кол алдындагыларга көңүл буруу жана эффективдүүлүккө басым жасоо аркылуу лидер кол алдындагы кызматкерлерди жогорку моралдык жана өндүрүмдүүлүктү камсыз кылуу менен уюмдун максаттарына тартууга жетишет. Мындан тышкары, өндүрүмдүүлүктү жогорулатуунун эң жакшы жолу-кол алдындагыларды чечим кабыл алуу процессине активдүү тартуу. Бул кызматкерлердин канааттануусун жогорулатууга жана өндүрүш процессинин эффективдүүлүгүнө таасир этүүчү нюанстарды эске алууга мүмкүндүк берет.

Лидерлик стильдердин заманбап классификациясы

Заманбап ыкмалардын арасында лидерликтин төмөнкү моделдерин аныктаган И. Ниномиянын лидерлик стилдеринин классификациясын атаса болот (J. S. Ninomiya, 1988).

1. Патриарх. Кол алдындагылардын ишмердүүлүгүнүн бардык аспектилерин толугу менен көзөмөлдөйт, алардан сөзсүз тырышчаактык талап кылынат. Кол алдындагылар чечимдерди даярдоого катышпайт.
2. Куш төө куш. Ал өзүнүн статусуна багытталган, чыр -чатактарды болтурбоого умтулат, пикир келишпестиктерден коркот. Лидер жогорку компетенттүүлүк менен мүнөздөлөт; бирок, ал жардамчынын ролуна көбүрөөк ылайыктуу, анткени анын демилгеси жана ийкемдүүлүгү жок.
3. Индивидуалист. Баарын өзү жасоого умтулат; баш ийгендер, адатта, кандайдыр бир демилгеден кур калышат, алар ишке болгон кызыгуусун тез жоготушат.
4. Педант. Ал баарын майда-чүйдөсүнө чейин билгиси келет, жамааттык чечим кабыл алууга каршы, эч кимге ишенбейт.
5. Саясатчы. Өзүнүн жеке пикири бар экенин көрсөтпөйт, атмосфераны жакшы сезет.
6. Медиатор. Адамдарды билет, коммуникативдүү, топтук чечимдерди кабыл алууну жана биргелешип түзүүнү колдойт. Компромисске жакын, эрк көрсөтө албайт.
7. Эмгекчил кундуз. Ал өзү жана башкалар үчүн активдүүлүк планын даярдайт, иштин ийгилигине формалдуу көрсөткүчтөр боюнча баа берет. Жогорку натыйжаларга багытталган эмес. Ал үчүн башкы нерсе - бул иштин өзү.

М. Джеймс (М. Джеймс) терс лидерлердин классификациясын иштеп чыккан:

1. Өтө сынчыл лидер. Ал кол алдындагылардан жыйынтыкка жетүү дайыма нааразычылыкты көрсөтүү менен болот деп эсептейт. Ашыкча сын адамдардын жөндөмүнө болгон ишенимин жоготот, мамилени бузат, ишенимди алсыратат жана нааразычылыкты күчөтөт.
2. Ашыкча "аталык" лидер. Кол алдындагыларды кыйынчылыктардан коргойт, ишкердик сапаттардын өнүгүшүн басат, жоопкерчиликтен бошотот.
3. Жетишпеген жетекчи. Көбүнчө чечимдерин өзгөртөт же мурда айтылган талаптарга карама -каршы, аларды жетүү каралбаган мындай жыйынтыктар үчүн жооп берет.
4. Түз жетекчиликтен качуу. Бийликти жана жоопкерчиликти кол алдындагыларга өткөрүүнү көздөйт.
5. "Ашыкча уюшулган" лидер. Ал үчүн бир гана баалуулук - белгиленген стандарттарга ылайык иштердин аткарылышы. Бардык күч жумушту жөнгө салууга багытталган, ошондуктан жетекчинин аны ишке ашырууга убактысы жок. Жетекчилер өзүлөрү достук жана колдоо көрсөтүшсө да, стиль кол алдындагыларды ишке кайдыгер кылат.
6. Бардык маселелерди камтыган лидер. Тынчсыздануу атмосферасын түзөт, кол алдындагыларда күтүүсүз талаптарга дайыма даярдыктан келип чыккан кооптонуу жана чыңалуу сезимин пайда кылат.

Россиядагы лидерлик стили боюнча изилдөө

Орус психологу А. А. Эршов, менеджердин багытын баса белгилеп: себепке; психологиялык климат боюнча; өзүмө; расмий баш ийүүгө [7].

Ошол эле учурда, белгилүү бир лидер бир стиль менен эле чектелбестен, кырдаалга жараша төртөөнү тең колдонушу мүмкүн. Жетекчи чечим кабыл алган кырдаалда өзүнө же кызматтык баш ийүүгө багыт берүү, кээ бир чет өлкөлүк классификацияларга караганда чындыкты көбүрөөк чагылдырат.

Э. С. Кузьмин, И. П. Волков, Ю. Н. Емельянов лидерликтин беш стилин сунуштайт: алыстан, байланыш, максат коюу, өкүлчүлүк кылуу жана көйгөйлөрдү уюштуруу [8]. Алардын ар бири, авторлордун айтымында, лидердин инсандыгын жана анын адамдар менен иштөөчү уюштуруу принциптерин тиешелүү түрдө мүнөздөйт.

А. Л. Журавлев жана В. Ф. Рубахин жетектөөнүн жети негизги стилин бөлүп көрсөтөт: директивдүү, коллегиалдуу, либералдуу, директивдүү-коллегиалдуу, директивдүү-либералдуу, коллегиалдуу-либералдуу жана аралаш.

Жүрүм -турумдук мамиле сын

Жүрүм -турумдук мамилени сындаган негизги пункттар төмөндө келтирилет.

Себеп маселеси. Жүрүм -турумдук ыкма көбүнчө лидердин стили кызматкерлердин ишине же мотивациясына таасир этет деген божомолго негизделген. Бирок, ошол эле учурда, лидерликтин стилдерин изилдөөлөрдүн көбү кесилиш ыкмасы аркылуу жүргүзүлгөн: лидерлик стили жана көз каранды өзгөрмө (аткаруучулук, канааттануу) боюнча маалыматтар бир убакта чогултулат, андан кийин алардын ортосунда корреляция түзүлөт. Бирок өзгөрмөлөрдүн корреляциясы алардын ортосунда себептик байланыш бар дегенди билдирбейт. Демек, лидерлик стили аткарууну аныктайт деп талашууга болбойт жана себептүүлүк узунунан жасалган изилдөөлөрдө гана орнотулушу мүмкүн.

Грин (1975) ушундай изилдөөлөрдүн биринин автору. Тактап айтканда, ал лидердин жүрүм-турумунун таасирин бир ай аралыкта төрт жолу өлчөдү. Натыйжалар көрсөткөндөй, кол алдындагыларга кылдат мамиле кылган лидерлер көбүрөөк канааттануу алышкан жана алардын өндүрүмдүүлүгү лидердин жүрүм -турумуна, б.а. баш ийгендердин начар көрсөткүчтөрү лидерди структуралоо стилине өтүүгө мажбур кылды. Изилдөөнүн натыйжалары өндүрүмдүүлүк лидерликтин стилине таасир этет деген жыйынтыкка алып келген, жана тескерисинче, мурда ойлогондой эмес.

Топтун көйгөйү жүрүм -турумдук мамиленин алкагында чогултулган маалыматтардын көбү жеке кызматкерлердин орточо жооптору экендигинен көрүнүп турат, ал эми лидерлик феноменинин өзү лидер менен топтун ортосундагы байланышты изилдөөнү камтыйт. Натыйжада, изилдөөчүлөр топтун айрым мүчөлөрү бар лидер өзүн башкача алып жүрүшү мүмкүн экенин кабыл алгысы келбейт. Кээ бир изилдөөлөр көрсөткөндөй, окуучулардын жекече жооптору алардын канааттануусун жана алардын ролун түшүнүүсүн жакшыраак алдын ала алат (Katerberg & Horn, 1981).

Формалдуу эмес лидерлик. Лидерлик стили боюнча кеңири жайылган чет өлкөлүк изилдөөлөрдүн бардыгы формалдуу эмес лидерлик көйгөйүн этибарга албайт. Бирок, кызматкерлер көбүнчө лидер эмес, лидер катары тааныйт. Ошондуктан, мындай изилдөөлөр моделдөөнүн "туура эмес" объектисине багытталышы мүмкүн.

Кырдаалга анализдин жоктугу. Бул ыкманын негизги кемчилиги - жагдайлык факторлорду эске албоо. Билим сыяктуу лидерлик стилди тандоого таасир эткен көптөгөн экологиялык өзгөрмөлөр бар; уюштуруу структурасы, баш ийгендердин мүнөздөмөсү жана башкалар. Анын үстүнө, белгилүү бир стилдин эффективдүүлүгү кырдаалга жараша болушу мүмкүн, б.а.биз лидерликтин демократиялык стили эң эффективдүү деп айта албайбыз, биз бул стиль белгилүү бир кырдаалда артыкчылыктуу деп айта алабыз, жана, мисалы, авторитардык стиль дагы эффективдүү болот, бирок башка кырдаалда.

Жогорудагы көйгөйлөргө дагы бир нече көйгөйлөрдү кошууга болот.

Инсандык сапаттардын анализинин жоктугу. Жүрүм -турумдук мамиле бир убакта инсандык сапаттар теориясына карата революциячыл болуп калганына карабастан, бул экинчисинин тууралыгын толугу менен жокко чыгарды дегенди билдирбейт. Изилдөөчүлөр лидердин жүрүм -турумун анын жеке сапаттарына көз карандысыз обочолонгон нерсе катары карашат. Бирок, чынында, бул эки нерсени бөлүп кароого болбойт, өзгөчө формалдуу эмес лидерлик жөнүндө сөз болуп жатса. Адамдын тигил же бул жүрүм -турумун канчалык деңгээлде көрсөтө алаары анын жеке сапаттарына жараша болот. Мисалы, интроверт мурунку тренингге карабастан, адамдар менен сүйлөшүү экстравертке караганда алда канча кыйын болот. Албетте, формалдуу өз ара аракеттенүү жөнүндө сөз болгондо, бул туура эмес эсептөө өзүн ушунчалык күчтүү сезбейт, бирок лидерликти социалдык-психологиялык кубулуш катары караганыбызда, лидерлик стилинде дагы көптөгөн параметрлерди жана өз ара аракеттенүүнүн формалдуу эмес жолдорун камтыганда, бул кемчилик дароо көзгө урунат.

Так критерийлердин жоктугу. Дагы бир көйгөй - "жүрүм -турум" термининин жакшы түшүнүлбөгөндүгү. Балким, бул жөн гана булчуңдардын жыйрылуусунун айкалышы, же, балким, предметтин ички (таанып -билүүчүлүк жана эмоционалдык) иши. Эгерде биринчи учурда, жүрүм -турум оңой эле моделдештирилсе жана биз аны жөн эле көчүрүп алсак, анда эч ким ички иштерди моделдөө үчүн идеалдуу критерийлерди ойлоп тапкан жок, бирок бул жерде NLP жана нейропсихологиянын өкүлдөрү бул жагынан жакшы ийгиликтерге жетишкенин белгилей кетүү керек.

Келгиле, автордун пикири боюнча эң маанилүү көйгөйгө токтололу - бул себептик байланыштын жоктугу, же жөнөкөй айтканда, моделдөө объектисин туура эмес түшүнүү. Учурда көп сандаган жүрүм -турум лидерлик моделдери түзүлдү, бирок аларда эмнелер үлгү кылынганы табышмак бойдон калууда. Тагыраак айтканда, бул моделдердин көбү менеджер менен кол алдындагынын ортосундагы өз ара аракеттенүүнүн рационалдуу жолдорун сүрөттөө үчүн түзүлгөн, бирок андан башка эч нерсе жок. Эгерде биз лидерликти белгилүү бир иш үчүн адамдын ички мотивациясын түзүү жөндөмү деп түшүнсөк жана муну ушундай түшүнүү керек болсо, анда бул процессти иш жүзүндө эч кандай жүрүм -турумдук түшүнүк түшүндүрбөйт. Мына ошондуктан орус адабиятында биз "лидерлик" жана "лидерлик" түшүнүктөрүнүн ушунчалык катуу бөлүнүшүн байкайбыз, бул орус авторлоруна бул багытты изилдөөдө чоң ийгиликтерге жетүүгө мүмкүндүк берет.

Кандай болгон күндө да, жогорудагы кемчиликтерден улам, жүрүм -турум ыкмасы ушунчалык актуалдуулугун жоготту жана анын ордуна системалык мамиле жана кырдаалдык лидерлик теориялары келди.

Библиографиялык тизме

1. Стогдил Р. Лидерлик боюнча колдонмо: теория жана изилдөө боюнча сурамжылоо. - N. Y.: Эркин басма сөз, 1974
2. Левин Курт; Липпитт Рональд; Ак Ральф. "Эксперименталдуу түзүлгөн социалдык климаттагы агрессивдүү жүрүм -турумдун үлгүлөрү" // Социалдык психология журналы. 1939. б. 271-301.
3. Likert R. Башкаруунун жаңы үлгүлөрү. - Нью-Йорк: МакГроу-Хилл, 1961.
4. Muczyk JP, Reimann B. C. Эффективдүү лидерликке толуктоо катары MBO // Башкаруу Академиясы. 1989. - Жок. 3, б. 131-138.
5. Макгрегор D. Ишкананын адамдык жагы. - N. Y.: МакГроу-Хилл, 1960.
6. Блейк Р., Моутон J. Лидерликтин илимий методдору. - К.: Наук. Думка, 1992 - б. 155-162.
7. TV Bendas Гендердик психология: Окуу китеби. - SPb.: Петир, 2006.- б. 417.
8. Волков И. П., Захаров А. И., Эрещян О. Л., Тимофеев Ю. Лидерликтин жана лидерликтин стресстеги топтун динамикасына таасири. // Лидерлик жана лидерлик. - Л.: ЛГУ, 1979.